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為什么產(chǎn)品和運營總打架,需要找到「共同語言」才能更好協(xié)作

來源:運營狗日記 2446
大家有沒有想過,為什么PM和運營的觀點經(jīng)常有分歧,對需求、優(yōu)先級的判斷總是不一樣的。 主要原因是思維方式和工作目標不同。思維方式,就是思考問題的出發(fā)點、思維模式等;工作目標簡單說就是KPI,這是通過管理和團隊架構(gòu)來解決的,這里不說了。 思維方式,PM是這樣的: PM的思維是邏輯性很強的,因為產(chǎn)品的各頁面流程、功能模塊和數(shù)據(jù)平臺是講邏輯的,所以要求PM也必須這樣思考問題。 PM相比運營來說,更理智。在做一個決策的時候,需要有足夠有力的依據(jù)。比如,之前的數(shù)據(jù)可證明,或以競品為參考,總之必須有依據(jù)。 PM更關(guān)注投入產(chǎn)出比。如果你說運營也很關(guān)注,這沒錯。但PM的決策,會帶來后續(xù)的各種人力投入,研發(fā)、設(shè)計、運營等,這些都是成本。如果決策有問題,PM需要背鍋,所以這個成本會讓PM很慎重。 思維方式,運營是這樣的: 運營的思維方式是很發(fā)散的。大多數(shù)運營都需要是有趣的人,這樣才能做出有趣的活動、有趣的內(nèi)容,以及和有趣的用戶打成一片。 運營會更為用戶著想,畢竟是總和用戶打交道,會不由自主的更偏向用戶的利益。但PM會更偏重產(chǎn)品本身的利益,保證迭代節(jié)奏和優(yōu)先級。 運營會有一個比較常見的問題,就是主觀無依據(jù)的推測。比如認為要新加一個功能,效果會很好。但可能沒考慮過這個功能會有多少人用,會給產(chǎn)品帶來什么樣的收益,很多時候沒想清楚。 思維方式不同,該怎么辦? 因為我是做運營的,所以這里就說運營人員該怎么面對與PM思維方式不同的問題。 關(guān)鍵就是要「有理有據(jù)」。 運營提出一個想法,需要PM或研發(fā)的支持,肯定不能憑空描繪,畢竟答應(yīng)你之后,就要開干了。你是動嘴皮子,人家是搬磚干活。所以在搬磚之前,問清楚你的需求,盡可能保證靠譜,這是很正常的。所以,運營首先要理解這點,別認為PM和研發(fā)每次都很墨跡,沒那么痛快。 所以就得說服PM和研發(fā),才能開始干活。說服的方法,就是拿已經(jīng)存在的東西作為參考,這是三方都會認可的。 「已經(jīng)存在的東西」包括現(xiàn)有數(shù)據(jù)和對標案例。 ①現(xiàn)有數(shù)據(jù),就是拿著自己產(chǎn)品的數(shù)據(jù)來做分析,印證出需求的存在,值得投入開發(fā)。 比如,瀏覽影評的人越來越多,而影評的量級又很大,導(dǎo)致很多優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容無法被呈現(xiàn),所以需要優(yōu)化排序策略。這個需求是可以拿到數(shù)據(jù)來印證的,當然,優(yōu)先級是另外一個問題。 ②對標案例,就是拿相似的項目來做標桿,可以是自己產(chǎn)品的,也可以是別人的。 比如,上個月或去年同期的活動,因為形式是一樣的,所以可以做參考;再比如,競品已經(jīng)上線的功能,看對方的效果,這也是實實在在的東西。 如果沒有對標案例怎么辦?那運營就先搞起一個簡單版的,也就是我們常說的MVP。 舉個例子,你想做一個激勵核心用戶UGC的任務(wù)體系,是需要產(chǎn)品功能來實現(xiàn)的。這樣用戶就可以每周來按照任務(wù)貢獻內(nèi)容,獲得積分或禮品,從而提升產(chǎn)品數(shù)據(jù)。 但對于PM來說,這個效果是未知的,是缺少理由和依據(jù)的。所以,運營可以先搞一個簡單版本測試一下效果。 比如拉50個核心用戶進群,發(fā)一個帖子告知活動的規(guī)則,然后看這50個人的UGC數(shù)量。如果沒有數(shù)據(jù)后臺,哪怕人工去數(shù)也是可以的。最終拿出活動的效果,可以認為50人在沒有產(chǎn)品支持的情況下能有200條UGC內(nèi)容,每人4條。 可以推測出,如果產(chǎn)品更好用,展示效果更好,每人可以產(chǎn)出10條;然后把全部200個核心用戶都調(diào)動起來,就可以有2000條UGC內(nèi)容。 這就是一個推理的過程,肯定不一定準確,但至少是有依據(jù)的,比運營空口白牙的去承諾要更有力。 其實大家都是為了產(chǎn)品更好,只是大家的知識背景、思維方式、所處位置不同,得出的觀點不同。要想更好的協(xié)作,就必須拿出「共同的語言」去交流。 本文來源于公眾號運營狗日記,轉(zhuǎn)載請聯(lián)系作者并注明來源。

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