1、企業(yè)文化的能量
企業(yè)文化是一種無形的存在，看不見摸不著，但會淋漓盡致地體現(xiàn)在公司成員的一言一行中，企業(yè)文化塑造和傳承關(guān)鍵就在于創(chuàng)始人和核心團隊，尤其是對于創(chuàng)業(yè)公司。創(chuàng)業(yè)公司的企業(yè)文化特別脆弱，形成期靠創(chuàng)始人，成長期靠核心團隊，穩(wěn)定期靠企業(yè)制度。創(chuàng)始人是什么風格，企業(yè)文化就是什么風格，騰訊對產(chǎn)品的高標準嚴要求反映的是馬化騰的風格。 騰訊另一位神一樣的人物張小龍也是對產(chǎn)品有獨特理解的人。以用戶體驗為皈依，始終代表用戶的利益，從不屈服于外界聲音和所謂的數(shù)據(jù)。前提是騰訊給了張小龍這種空間和權(quán)力，他能“say no”。這種氛圍就是企業(yè)文化所釋放的巨大能量，讓對產(chǎn)品最了解和負責的人擁有最大決策權(quán)。 微信的產(chǎn)品節(jié)奏把握極好，一個典型的例子就是朋友圈推出的朋友圈廣告，在同類型的產(chǎn)品里，平臺推送用戶一些廣告，用戶的第一反應是反感，而朋友圈廣告剛出來時，在用戶群中間卻形成了一種期望看到廣告的氛圍。 例如寶馬發(fā)布了一條廣告，有的用戶看到了，有的用戶卻沒有，因為朋友圈的廣告投放是按人群和相關(guān)度推薦的，沒有看到的用戶就會期待這條廣告的出現(xiàn)。同時，同樣看到廣告的好友間給廣告點贊還能相互看到，一時間興起了“我能看到這條廣告”的自豪感。 微信沒有在朋友圈初期就推出朋友圈廣告，相信騰訊內(nèi)部也會有不少聲音在微信上推出流量變現(xiàn)的項目，而張小龍沒有選擇聽取那些聲音，而是在早期小心翼翼地維護這微信的用戶體驗。直到進入某個階段，微信已經(jīng)滲入用戶生活的每個環(huán)節(jié)，朋友圈已經(jīng)成了一種生活方式，用戶不再把朋友圈當做一個App功能時，廣告的出現(xiàn)，恰恰豐富了用戶的生活。 張小龍能在騰訊做到這一點，不僅僅是他對用戶對人性的理解和把握，更因為騰訊的企業(yè)文化或者說產(chǎn)品文化給了他這片土壤和在這片土壤上耕種的決定權(quán)，這一點難能可貴，可能也是所有做產(chǎn)品人心之向往所在吧。2、企業(yè)文化是如何塑造產(chǎn)品基因的
企業(yè)文化營造了團隊做事的風格和判斷事情的價值觀。 產(chǎn)品驅(qū)動的公司會把產(chǎn)品體驗和用戶價值作為唯一判斷標準，團隊的價值觀和決策依據(jù)也都會以用戶體驗為判斷標準，典型的代表就是騰訊。 如果是運營或者業(yè)務(wù)驅(qū)動的公司，產(chǎn)品在里面扮演的更多的是提高效率的工具，在滿足基本產(chǎn)品體驗的前提下，重點是在運營和業(yè)務(wù)上取得突破，典型的代表就是阿里。 淘寶和天貓的產(chǎn)品，產(chǎn)品本身的體驗和平臺上商品數(shù)量及質(zhì)量對比起來，后者起到的才是關(guān)鍵作用。產(chǎn)品基因的形成取決于由公司定位和創(chuàng)始人特點決定的企業(yè)文化。 尤其對于創(chuàng)業(yè)公司而言，企業(yè)文化是真正能起到核心關(guān)鍵作用的無形資產(chǎn)。創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)都處在建立和打磨過程中，創(chuàng)始人需要為公司盡可能的尋找更多的機會和突破點，而核心團隊要做的是圍繞最有可能的突破點單刀直入，讓產(chǎn)品和業(yè)務(wù)在市場上立足。創(chuàng)始人和核心團隊身體力行能極大的帶動整個公司朝著突破點進發(fā)，從而利用有限的資源實現(xiàn)破局。 在這個過程中，產(chǎn)品的迭代和優(yōu)化始終圍繞破局點展開，就不會被其他看起來很美但不是焦點的機會所吸引。 例如滴滴早期以出租車為破局點，愛奇藝以高清視頻為破局點，360以免費殺毒為破局點，這些成功的企業(yè)被大眾記住的是他們的產(chǎn)品，而促成產(chǎn)品成功的是背后的企業(yè)文化，企業(yè)文化會深深注入產(chǎn)品基因中。而反面的例子是，有些公司會貪大求全，一上來就要做一個大平臺，將有限的資源分散在各個業(yè)務(wù)板塊中，沒有找到并形成破局點，這樣的結(jié)果是產(chǎn)品定位不清晰，用戶價值不明確，最后用戶記不住也用不起來產(chǎn)品。3、如何營造適合產(chǎn)品生長的企業(yè)文化？
作為產(chǎn)品經(jīng)理，都希望自己的產(chǎn)品茁壯成長，被更多的用戶接納和喜愛。而現(xiàn)實總是那么殘酷，在市場上能脫引而出的產(chǎn)品總是鳳毛麟角。當然，這其中的原因有關(guān)于產(chǎn)品定位的、有關(guān)于用戶需求的、有關(guān)于公司運營策略和融資的等等。在這里我們只談其中的一個維度，就是怎樣的企業(yè)文化是適合產(chǎn)品生長的。 在一個公司和團隊中，首先是高層意識決定了團隊的行事風格和價值觀，這是一種群體效應。有決策權(quán)的人會將自己的價值觀和對事情的判斷標準貫徹到團隊中去。如果是一位懂產(chǎn)品和重體驗的leader，產(chǎn)品在這種高層意識的驅(qū)使下會有一個健康的生長環(huán)境。 如果產(chǎn)品經(jīng)理本身是這個角色，那再好不過，如果不是，那就需要去營造這種環(huán)境。比如通過產(chǎn)品數(shù)據(jù)結(jié)果來決定產(chǎn)品優(yōu)化方向，通過建立用戶反饋機制來取代內(nèi)部的無休止討論，通過灰度測試來驗證產(chǎn)品方案的優(yōu)劣。用這一系列圍繞產(chǎn)品的機制來營造團隊或者企業(yè)的文化，大家在這種氛圍下會將產(chǎn)品體驗和用戶價值擺在第一位，從而培植出適合產(chǎn)品生長的土壤。 產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品的掌舵者，有義務(wù)為產(chǎn)品營造一個有利的外部條件，尤其是在創(chuàng)業(yè)公司，早期產(chǎn)品和業(yè)務(wù)不定型，每個人都會對產(chǎn)品有自己的想法，很可能就形成了“人人都是產(chǎn)品經(jīng)理”的局面。這并不是一種好現(xiàn)象，如果大家的注意力都是在產(chǎn)品上，那就沒有人去做運營和業(yè)務(wù)。大家整天都對產(chǎn)品提需求，產(chǎn)品經(jīng)理就陷入一種無序的忙碌狀態(tài)，這是比較危險的。在這種情況下，產(chǎn)品經(jīng)理需要明確產(chǎn)品的核心定位，用產(chǎn)品的唯一亮點形成破局點，并以此作為焦點使運營和業(yè)務(wù)團隊聚焦，圍繞產(chǎn)品設(shè)計運營方案，而不是先設(shè)計運營方案再看現(xiàn)有產(chǎn)品是否滿足。 產(chǎn)品人都相信產(chǎn)品是有生命力的，一個生機勃勃的生命需要一個能茁壯成長的環(huán)境，而企業(yè)文化則是對這個環(huán)境起到關(guān)鍵作用的核心因素。#專欄作家#
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