周末參加了一個產(chǎn)品實踐活動，在產(chǎn)品馬拉松之后講師提出了關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理工作中經(jīng)常會遇到的3個問題，這三道題可以作為求知面試準備也可以作為招聘新人時的問題庫。

以下是筆者對三個問題給出的兩種答案，一種是理想化的，一種是接地氣的。當然，兩種答案都并非標準答案，最為一種開放性問題考察的更多的是關(guān)于產(chǎn)品實踐工作過程中方式方法，并沒有唯一標準答案，本文中所有答案僅供參考。

1.你的團隊中來了一個新人，針對目前的產(chǎn)品有不同的意見，針對這種情況你如何應(yīng)對？

理想中PM

對于產(chǎn)品新人，先讓新人了解產(chǎn)品前期的發(fā)展背景和基本情況，然后根據(jù)新人的意見判斷對于產(chǎn)品的演進是否有好處，如果認為新人的意見沒有價值，但又無法說服新人時，讓其給出解決方案，或形成MVP產(chǎn)品驗證，用用戶反饋和數(shù)據(jù)證明其建議的有效性。

接地氣PM

在某一行業(yè)或領(lǐng)域長期工作的產(chǎn)品人，對于產(chǎn)品的演進路線可能會進入固定思維模式，不如新人的思維活躍、廣泛，所以針對新人提的改進意見，首先我們要積極接受。

產(chǎn)品新人能提出問題，就說明產(chǎn)品在某一方面一定存在某些需要改進的地方。所以針對于新人提出的產(chǎn)品改進意見，按照新人的思考方向，從其角度去看待，并通過模擬沙盤演進，判斷按照新人提出的意見是否有發(fā)展下去的可能。

在這里做沙盤演進指通過產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)驗進行虛擬推想并非通過MVP、AB測試驗證等方式，為什么？因為沒有時間、成本和經(jīng)歷。任何一個MVP、AB測試都是需要人力成本、時間成本的，如果你所在公司、團隊、項目不支持你做科學(xué)的預(yù)測，那么就通過虛擬演進來經(jīng)驗判斷，相信在對新人提出的意見進行沙盤推演過程中，一定會找到其中可以改進的方向，也許并非新人提出的問題，但是一定可以做到一定的啟發(fā)。

關(guān)鍵點

（１）學(xué)會否定自己

作為產(chǎn)品經(jīng)理，尤其是具備一定工作經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理，都是驕傲的，會堅信自己的設(shè)計、自己的選擇都是對的。但是真正封神的產(chǎn)品人只有張曉龍、喬布斯等少數(shù)的幾個。所以，作為大眾產(chǎn)品經(jīng)理，你一定不是完美的，是有缺陷的。所以，針對別人提出的建議，一定要先否定自己虛心接受，即便他人的建議并非完全正確，但是相信通過別人的建議一定能找到可以借鑒的地方。

（２）跳出思維定式

在某一行業(yè)深耕很久后，會固定在其中的圈子當中，無法找到更多產(chǎn)品創(chuàng)新點，容易造成產(chǎn)品迭代過程中缺乏生命力和活力。

這個時候，對于新人的建議，往往會帶有來自行業(yè)之外的新觀點、新見解。通過融合更多新思想，可以為產(chǎn)品的設(shè)計提供更多思考維度，對于自己來說，也是打開了一扇新的大門。

2.你的團隊新來了一個Leader，他對于產(chǎn)品有一些不同的改進意見，針對這種情況你如何應(yīng)對？

理想中PM

與leader據(jù)理力爭，講道理擺證據(jù)，針對leader不合理的需求和意見進行解釋說明，讓領(lǐng)導(dǎo)知道自己的決定是不正確的，從而放棄。

當然，如果leader一定堅持，那么就按照leader的需求進行產(chǎn)品變動，畢竟leader是你的上級。

接地氣PM

一味的與leader爭論并非一個好的處理方式，因為就算你不做，leader可以找另外一個產(chǎn)品或者新招一個產(chǎn)品來做他想要的需求。

與其與leader爭論，不如在接到需求后進行評估，給出解決方案、開發(fā)時間等leader關(guān)注的問題。然后按照評估進度進行版本更新上線，如果leader提出的需求經(jīng)過市場、用戶驗證效果不理想，leader也會根據(jù)情況進行改動，領(lǐng)導(dǎo)一定是比你經(jīng)驗更多、視野更高的，即便領(lǐng)導(dǎo)做錯了也會及時進行彌補，否則如何能成為你的領(lǐng)導(dǎo)呢。

關(guān)鍵點

執(zhí)行力

任何一家公司都會想要一個有執(zhí)行力的員工，當領(lǐng)導(dǎo)安排任務(wù)時不是與領(lǐng)導(dǎo)討價還價，而是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)進行評估并及時安排實施。實際工作當中，競爭對手上了某個新服務(wù)或新功能，根本不會留給你時間去和領(lǐng)導(dǎo)討論我們的產(chǎn)品是否需要上這個功能或服務(wù)，正確的做法是抓緊時間趕上競爭對手的步伐，先做出來再說，效果好壞后期可以進行功能的優(yōu)化或刪減。

3.公司對你目前負責(zé)的產(chǎn)品KPI指標在原有基礎(chǔ)上提升了四倍，你會如何應(yīng)對？

理想中PM

與領(lǐng)導(dǎo)溝通協(xié)調(diào)資源，原來10個人10萬成本完成100萬指標，那么針對公司400萬指標，要么加人要么加成本。

試問一下，如果公司設(shè)定的目標具備充足資源，那么為什么還需要你來做呢？隨便一個產(chǎn)品經(jīng)理都可以完成的任務(wù)，為什么一定需要你來做呢？

接地氣PM

偉大領(lǐng)袖毛主席曾經(jīng)說過，有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上。

所以，在接到領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于提升KPI指標信息后，首先要做的不是找領(lǐng)導(dǎo)要資源、討價還價。重要的是思考如何可以將領(lǐng)導(dǎo)要求的數(shù)據(jù)指標任務(wù)完成，這里推薦OKR目標拆解法（詳情可自行了解相關(guān)文章介紹），根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)提出的指標，對指標進行拆解、細化，針對具體的細化指標提出解決方案，通過每一個小目標的完成，促進最終大目標的完成。

關(guān)鍵點

敢于接受挑戰(zhàn)

Impossible is nothing！接到任務(wù)后，學(xué)會分析任務(wù)、拆解任務(wù)，不要一上來抱有抵觸心理，如果通過努力還是無法完成，那么或許是機會、資源、能力各種原因，但是至少比一上來就說不可能要好很多。

#專欄作家#

記小憶，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作者，野蠻生長的產(chǎn)品經(jīng)理，運營商大數(shù)據(jù)產(chǎn)品實踐者，擅長從0-1搭建產(chǎn)品經(jīng)理知識體系。公眾號：PM龍門陣。

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