我們在梳理「新經濟100人」過往報道公司的時候發(fā)現(xiàn)，103家創(chuàng)業(yè)公司里有37家的創(chuàng)始人是多次創(chuàng)業(yè)或者多次調整方向。在摸索方向上，有些創(chuàng)業(yè)者甚至付出千萬元家產的代價，或者在做成之前已經有80多個產品失敗。
總結方向錯誤的原因，有很大比例陷入了「自嗨」的情緒，埋頭在山谷里種稻田，根本不知道山谷外已經變天了。
「你為什么選擇這個方向？」每一次報道，我們都會反復追問這個問題。總結了上百位創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)邏輯之后，我們總結了這些經驗。
01 選對賽道
在總盤子100億元的市場里做到老大，撐死了也只有幾十億元。在1萬億的市場里哪怕是排名第三，也有可能吃下幾百億，足見賽道對創(chuàng)業(yè)的深遠影響。
我們不僅看總盤子，還要看市場類型。
市場可以分為三種類型：
○ 贏家通吃型，一家占據(jù)市場90%以上的市場份額，比的是速度，誰先擴張誰先做到最大；
○ 冪率分布型，市場可以容納幾名比較大的玩家，前三名過得不錯，后面的沒戲。
○ 隨機分布型，體量有大有小，沒有一家獨大形成壟斷優(yōu)勢。
第三類典型的案例是廣告市場，可以做到一定規(guī)模，但天花板明顯。如果想把公司變成一個百億級甚至千億級的公司，光做廣告太薄了。從歷史經驗來看，廣告公司要想做大，最簡單粗暴的方式就是并購。
Avazu Holding創(chuàng)始人出于這種想法，調整戰(zhàn)略方向，創(chuàng)立了DotC——一家專門向全球市場輸出中國模式的公司。他希望通過這種方式來建立自己的戰(zhàn)斗機群，讓Avazu Holding成為航空母艦。
不管賽道多長，都需要盡快跑完，規(guī)模效應就是助推器。在非標行業(yè)中，鏈條復雜，模式重，投入大，很難規(guī)?；?，好比老牛拉慢車。如果背后沒有靠山的資源和財力支持，很難跑長遠。
在長租公寓行業(yè)，背靠鏈家的自如，5年才開拓3個城市20多萬間房。馬曉軍覺得資本薄弱的創(chuàng)業(yè)公司沒戲，很快停掉蘑菇公寓項目，轉型蘑菇租房平臺。
在創(chuàng)業(yè)前，要分清賽道類型、對手攻克難度，還要結合自身目標（單純賺點錢還是想做大做強）、自身特點（能不能打持久戰(zhàn)、能不能抗壓、野心勃勃還是容易滿足），才能選擇適合自己的賽道，以及可能的機會。
02 抓住用戶剛需
創(chuàng)業(yè)要緊扣用戶需求，但用戶需求有很多種，比如真需求與偽需求。正確的市場方向來源于真需求。真需求叫need，偽需求叫want。
ofo創(chuàng)始人戴威在做共享單車前，做過自行車售賣和長途騎游租賃項目，但都不盡人意，差點倒閉。
他最終想明白了自行車最本質的需求還是出行。轉型的時候，他考慮的是如何給用戶創(chuàng)造便利，ofo騎出去路邊一鎖，不用專門還回來，自由度大大增加。
這下，戴威抓住校園短途代步的高頻剛需，得到了用戶的認同，才拿到A輪融資大舉擴張。
03 主導產業(yè)鏈關鍵點
美柚、貝貝網、卷皮這三家電商公司的創(chuàng)始人，都是85后，第一次創(chuàng)業(yè)做的都是電商導購網站。三家起勢，正是在2012年之前中國PC端的電商行業(yè)蓬勃發(fā)展，各種綜合性電商、垂直電商層出不窮的時候。
但是，導購網站的命門被扼制在巨頭手里，在電商產業(yè)鏈里屬于附屬環(huán)節(jié)。這三位創(chuàng)始人最終轉向了做電商交易。美柚比較特殊，路徑曲折一點，是先做經期管理工具再做女性社區(qū)再做電商。
抓住產業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)，才能自主掌握命運。
現(xiàn)在大家談產業(yè)互聯(lián)網，其中，重模式往往更有作為。因為產業(yè)鏈條復雜時，平臺連接雙方往往有明顯的主被動地位，平臺只有抓住更主動的一方，才能加強對整個供應鏈的控制，提供更好的服務，才能創(chuàng)造更大的價值。
這類平臺多涉及線下場景，比如新零售、物流、二手車、家裝等行業(yè)，依靠重模式從流量入口切入交易模式。
比如，在中國物流買方市場的格局下，貨主是強勢方，如果掌握了大量貨源，司機會自然聚攏過來。
貨車幫創(chuàng)始人戴文建一開始沒想明白，從司機端切入，采購GPS給司機，但司機不愿配合。3年賠了3000萬后，戴文建決定先聚攏貨主再吸引司機，因為司機要的是貨，不是GPS。
中國的二手車市場也是這樣，供小于求，貨源緊張。平臺要想做大做強，必須獲得穩(wěn)定的貨源供應，而不是依賴傳統(tǒng)的4S店。
優(yōu)信拍起初是純在線拍賣平臺，成交率很低，因為二手車交易極重線下場景，拍賣平臺只解決拍賣問題，控制不了交付、過戶等其他環(huán)節(jié)，也容易淪為賣家試價的工具，更會打擊買家信心。
戴琨改為現(xiàn)場拍賣、現(xiàn)場交付形式，以此過濾掉不誠心賣家，保障了貨源穩(wěn)定，吸引了更多買家，進而正向循環(huán)吸引更多賣家。
如果你決定在產業(yè)互聯(lián)網領域創(chuàng)業(yè)，單純做流量平臺，最終極可能淪為受人掌控的工具。唯有切入交易，才能扼住供應鏈的咽喉，才能以優(yōu)質服務吸引用戶，才能創(chuàng)造更大價值。
04 樹立歷史終局意識
自由競爭、充分競爭的市場環(huán)境里，發(fā)達國家的某些商業(yè)模式更加成熟，如果你搞不清當下的創(chuàng)業(yè)走向，也可以借鑒國外的模式。
馬云去年提出，純電商時代即將消失，未來是新零售的天下，需要有線上線下的結合。便利店就是新零售嬗變的例子。
日本的便利店文化成熟，早期便利店被譽為「自家的另一個冰箱」，現(xiàn)在它是一站式生活服務站，不僅可以購物，還可以就餐、取快遞、干洗、打印、買門票、繳費、WIFI上網、上衛(wèi)生間……從「吃」的便利延伸到了生活各方面的便利。
現(xiàn)在，中國創(chuàng)業(yè)者也在進入便利店行業(yè)。
歷史總是驚人的相似，從歷史角度提煉出創(chuàng)業(yè)的最終方向，一方面可以看清當下的問題，不驕不躁，一方面可以開闊視野，做更創(chuàng)新性的嘗試。
05 關注政策走向
中國的市場經濟，政府扮演了強有力的推手角色，商業(yè)活動離不開政策的影響，尤其在農業(yè)、醫(yī)療、金融等行業(yè)，政策幾乎是決定性因素。
簡單點說，一紙公文禁止有償預約掛號，就讓一堆在線掛號網站的投入全打了水漂。而對中國醫(yī)療政策了解深刻、堅持免費預約掛號的掛號網，則一步步演變成今天的微醫(yī)集團，從預約掛號到團隊醫(yī)療，再到互聯(lián)網醫(yī)院和責任醫(yī)療組織。打通醫(yī)、藥、險產業(yè)鏈的征程背后，是一部驚心動魄的醫(yī)改政策演進史。
土流網創(chuàng)立于2009年，但2013年后才真正快速發(fā)展。這得益于土地流轉政策的放開和基層部門的真正落實，尤其是土地確權制度的落地。在此前，土流網的市場教育非常困難，農民種種不信任，公司一度喪失資金來源，艱難求存。
究竟做成一家百億美元的公司，還是做成一家?guī)變|美元公司，中間的差距，至少方向的選擇是重要影響因素。
從某種程度來講，選擇比努力更重要。
作者：專注深度的
來源：新經濟100人
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