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喜歡逛街的朋友可能經(jīng)常會碰到這種情況：在南京西路優(yōu)衣庫看中一件新品，可是回到家門口，在江橋萬達(dá)優(yōu)衣庫卻怎么也找不到。
這不是優(yōu)衣庫做的不標(biāo)準(zhǔn)，而是他們的管理策略：在上新方面，優(yōu)衣庫根據(jù)顧客不同，把店鋪分成A、B、C等不同的幾類，其中A類店先上新，且占一半以上的量，而同期C類店則是以當(dāng)季貨品為主。據(jù)悉，優(yōu)衣庫區(qū)分A、B、C類店鋪的評估管理有七大維度，在他們內(nèi)部高管培訓(xùn)，是課時(shí)最長的項(xiàng)目之一。
反觀我們國內(nèi)連鎖門店的評估管理：憑一份財(cái)務(wù)報(bào)表算賬，每次換季上新，先按銷售規(guī)模把門店排個(gè)順序，然后根據(jù)排名，賣的多的多配貨，賣的少的少配貨。
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每個(gè)門店都像每一個(gè)"人"，身處的環(huán)境不同，顧客構(gòu)成也不同。按照相同的模式去管理，去經(jīng)營所有門店，顯然沒有辦法把每一個(gè)門店的資源價(jià)值發(fā)揮到極致。
如果優(yōu)衣庫也是按照一刀切的管理模式，將貨品以相對均衡的方式發(fā)至每家店。生意肯定也能做，但想做到今天的規(guī)模（單店銷售額平均在4000萬以上），顯然不可能。
要知道，不同的地區(qū)顧客需求、喜好、購買能力等相差很大。一些地區(qū)的門店可能只能賣到幾百萬，如果平均想賣到四千萬，另外一家被平均的店至少要賣到七千萬，這樣顯然難度很大，可是，如果能根據(jù)顧客不同，把兩家店做到"互補(bǔ)"，就相對容易多了。
比如，對于一些門店，顧客喜歡追逐潮流，對價(jià)格不敏感，那么就在上貨時(shí)新品全出，中高價(jià)為主，時(shí)尚款為主，這樣才能充分發(fā)揮這類門店的資源價(jià)值。對于另外一些門店，顧客追求實(shí)用，看中性價(jià)比，就要以基本款為主，中低價(jià)位為主，延遲上新，這樣就能把這類店鋪的資源發(fā)揮起來。
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曾經(jīng)，連鎖經(jīng)營的老板大多都會認(rèn)為，新開門店能不能做好，取決于能不能把之前的管理標(biāo)準(zhǔn)和管理模式不折不扣地克隆下來。
蘇寧副總裁孟祥勝曾說："在連鎖經(jīng)營模式下，蘇寧強(qiáng)調(diào)公司部門化，蘇寧集團(tuán)是一個(gè)大公司，全國各地的幾百家公司只是大公司的一個(gè)部門。由5%的總部核心崗位制定標(biāo)準(zhǔn)，由全國各地的18萬員工統(tǒng)一運(yùn)作，不需要?jiǎng)?chuàng)新。"
可是，這種門店管理一刀切的克隆模式，經(jīng)常會造成消費(fèi)者不滿，讓蘇寧飽嘗惡果：由于只有5%的人負(fù)責(zé)思考公司的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)，其他員工早已習(xí)慣了執(zhí)行事務(wù)性、程序性的工作內(nèi)容。他們不需要?jiǎng)幽X子，自然也不會思考或關(guān)注銷售利潤、客戶體驗(yàn)或配套服務(wù)等，他們所關(guān)注的只是自己的規(guī)定職責(zé)，如同鐵路的一段鐵軌，至于列車的始發(fā)、終點(diǎn)站或者列車是否能準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)，都與己無關(guān)。
伴隨利潤下滑，消費(fèi)者用腳投票，蘇寧被迫改革。
蘇寧易購、蘇寧V購，根據(jù)消費(fèi)者的不同，蘇寧把一個(gè)統(tǒng)一的大企業(yè)拆分成一個(gè)又一個(gè)小微企業(yè)。對于不同的需求，蘇寧讓每個(gè)門店直接面對消費(fèi)者，以最快的速度去解決，對結(jié)果負(fù)責(zé)，讓門店從"千店一面"變成"千店千面"。
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拋棄一刀切的思維模式，老板們得抓住消費(fèi)者需求。
所謂"當(dāng)局者迷，旁觀者清"，建立在已成為過去時(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)表上的內(nèi)部主觀決策，很可能成為未來門店機(jī)遇的羈絆。了解千變?nèi)f化的消費(fèi)者需求，我們常說，君子善假于物也，說的就是老板們得敢于跨出內(nèi)部框架，去向外部借力。
管理門店，消費(fèi)者就是斬?cái)嗔b絆的利劍。了解消費(fèi)者需求，老板們能及時(shí)把握的，是社會大眾對"門店""員工"甚至整個(gè)"行業(yè)"的看法，通過消費(fèi)者需求進(jìn)行門店管理，能夠?qū)崿F(xiàn)的不僅是精準(zhǔn)的預(yù)判和高效的決策，更是門店在消費(fèi)者中聲譽(yù)的提升，品牌價(jià)值的提升。
我們天會智數(shù)做的，就是幫助門店了解消費(fèi)者需求，幫助老板做好門店管理。西貝與我們合作，通過天會智數(shù)，了解消費(fèi)者對每一次服務(wù)，每一道菜的評價(jià)。根據(jù)這些評價(jià)，西貝能精準(zhǔn)預(yù)判并優(yōu)化每一個(gè)門店的服務(wù)方向，菜單設(shè)置，讓"閉著眼睛點(diǎn)，道道都好吃"更有底氣。
改變一刀切的思維，門店管理抓住消費(fèi)者需求，預(yù)判市場趨勢，轉(zhuǎn)化、業(yè)績、利潤水到渠成。
關(guān)于天會智數(shù)
天會智數(shù)是為連鎖企業(yè)提供消費(fèi)者門店大數(shù)據(jù)解決方案的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，開創(chuàng)了連鎖門店數(shù)據(jù)采集應(yīng)用技術(shù)，為連鎖企業(yè)的管理決策提供數(shù)據(jù)解決方案。百勝、西貝、安踏、百安居等眾多知名連鎖企業(yè)都是天會智數(shù)的用戶。天會智數(shù)倡導(dǎo)，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)輕松享有大數(shù)據(jù)時(shí)代帶給管理決策的真正價(jià)值。
天會集團(tuán)成立于2006年，由大數(shù)據(jù)耕耘者施晟創(chuàng)立，為多家世界五百強(qiáng)企業(yè)提供網(wǎng)絡(luò)化數(shù)據(jù)采集和分析服務(wù)，是中國最早通過革新技術(shù)采集消費(fèi)者數(shù)據(jù)的企業(yè)之一。目前旗下有天會智數(shù)、天會智研及調(diào)研寶等產(chǎn)品。
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