前期整個互聯(lián)網(wǎng)和社會對產(chǎn)品存在大量訴求，從而催生非常多的產(chǎn)品經(jīng)理崗位，這促使很多不同崗位的朋友都投身于產(chǎn)品經(jīng)理，但由于之前崗位的局限性，轉行的朋友可能只接觸產(chǎn)品的某一部分就轉行做產(chǎn)品經(jīng)理，缺乏對整個產(chǎn)品生命周期的經(jīng)歷和理解，導致老板不滿意、同事不討好、產(chǎn)品不好賣，最終走上背鍋俠的不歸路。產(chǎn)品經(jīng)理的體系化理論現(xiàn)在已經(jīng)相當豐富，而本文希望根據(jù)實際案例和實踐，站在產(chǎn)品經(jīng)理的不同視角，分享產(chǎn)品經(jīng)理常見的七種問題，簡稱“產(chǎn)品經(jīng)理七宗罪”。

一、缺乏規(guī)律敬畏：違背產(chǎn)品的發(fā)展規(guī)律

每個產(chǎn)品都有自己的生命周期，就如人類也有幼年期、少年期、青年期、中年期、老年期，每個階段的目標和發(fā)展策略是不一樣的，很難讓幼年期的小孩去寫代碼，也很難讓老年期的老奶奶去跑馬拉松，產(chǎn)品也同樣遵從類似的規(guī)律，產(chǎn)品的導入期、成長期、穩(wěn)定期、衰落期有著不同的產(chǎn)品特征和發(fā)展目標，但很多老板們和產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常將穩(wěn)定期的產(chǎn)品策略，強制用在導入期的產(chǎn)品中，結果導致非常多產(chǎn)品在初期就不幸止步，這個問題也是非常多產(chǎn)品失敗的根本原因，

以下看一則案例：

某APP是通過地圖顯示天氣的方式為用戶提供天氣信息，本來特色的地圖顯示是其核心亮點，但產(chǎn)品前期，老板和同事們總是說要看看競品怎么做，如墨跡天氣今天又增加了本地服務功能，明天又增加社交功能，導致產(chǎn)品前期所謂的快速迭代，就是把競品的功能抄一遍，最后上線了，老板還問：我們這個跟競品有什么區(qū)別？（是不是很熟悉的問話？），所以這里的問題是：墨跡天氣已經(jīng)是穩(wěn)定期，它的核心任務是增加用戶粘性，減少流失率，但這個APP還處于導入期，核心任務是讓用戶產(chǎn)生基礎認知，用穩(wěn)定期“增加用戶粘性”的方式去打造導入期“讓用戶產(chǎn)生基礎認知”的產(chǎn)品，一上線就是天氣、社交、服務、內容幾大模塊，結果就是讓用戶記不住產(chǎn)品的核心亮點，無法形成有效的產(chǎn)品認知。

二、缺乏設計原則：一切扯淡的根源

很多產(chǎn)品經(jīng)理都會遇到一個場景，如設計師問列表是默認收起來的還是全部展開，大部分產(chǎn)品經(jīng)理都會憑借自己的“直覺”和“經(jīng)驗”判斷，應該是默認收起來，因為“我認為這樣好看”或者“競爭對手就是收起來的”，但顯然這樣的理由是不能說服聰明的設計師和程序員，甚至連自己都不能說服。其原因是沒有在產(chǎn)品規(guī)劃的初期為產(chǎn)品制定設計原則，設計原則與產(chǎn)品的價值觀、愿景和定位同樣重要，是構成產(chǎn)品規(guī)劃的核心要素之一，盡早確定產(chǎn)品的設計原則，可以避免產(chǎn)品在設計、評審和開發(fā)中產(chǎn)生的扯皮和內耗，減少沒必要的討論。設計原則可以很簡單，如“設計扁平化、界面層次明顯、重點突出、低頻服從高頻”等，當前期制定了設計原則，設計師的質問、評審會的群毆、老板隨意拍腦袋的意見，都能迎刃而解。

以下看一則案例：

一個做視頻剪輯工具的APP，核心是視頻剪輯的效率和效果呈現(xiàn)，而某個同事看到支付寶的年度賬單報告，突然腦洞大開說我們也要做一個用戶使用數(shù)據(jù)的分析報告，然后整天在報告的樣式和內容上折騰，然而工具類的產(chǎn)品做內容，點擊率一般都是慘不忍睹，同時視頻剪輯功能出現(xiàn)BUG都沒時間處理，最后核心功能搞不好，沒用功能瞎折騰，結局就是被用戶無情拋棄。如果產(chǎn)品經(jīng)理在前期制定設計原則，明確APP就是做工具，在用戶規(guī)模沒有達到一定量的時候，不做任何內容、社交、游戲的功能，這樣就能減少干擾，產(chǎn)品前期才能更穩(wěn)健和聚焦。

三、缺乏戰(zhàn)略思考：總是在戰(zhàn)術層面去折騰

老子的《道德經(jīng)》有個重要的思想“道法術”，后來不斷豐富演變成“道法術器勢”（后續(xù)我會另開文章詳細闡述產(chǎn)品經(jīng)理的道法術器勢），其核心是做人做事，首先明確“道”，道是指規(guī)則，上乘，講求的是追求陰陽調合的自然法則、宇宙運行規(guī)則；其次是“法”， 法是方法和法理，中乘，在自然規(guī)則的運行中尋找和總結出來的一種方法；最后是“術”， 術是行式和方式，下乘，在道的法理中進行的一種行為方式。

該思想對應的產(chǎn)品思想是，做一款產(chǎn)品，首先要明確產(chǎn)品的價值觀、愿景、定位和原則，其次是思考達成這個價值觀或愿景需要做什么，即戰(zhàn)略（做什么），最后是思考通過什么方式去實現(xiàn)，即戰(zhàn)術（怎么做），簡單的說產(chǎn)品規(guī)劃前期，就要明確一個哲學問題“我想做成什么事情、具體做什么、事情怎么做”的問題，這三個是有層級基礎的，單純去思考某一部分，將導致無法全局考慮，也很難達成最初的愿景。

以下看一則案例：

老板希望做一個運動數(shù)據(jù)記錄的APP，然后結合運動數(shù)據(jù)推送不同的健身方案，愿景是希望讓每個用戶都能感受到運動的快樂，而上線一個月要求產(chǎn)品經(jīng)理搞定1萬的活躍用戶，這樣產(chǎn)品經(jīng)理基于壓力，就在網(wǎng)上搜索各種運營干貨、各種運營方案，如“10天零成本收獲10萬用戶”、“如何把文章閱讀量做到10萬+”，學習一輪實踐一輪后，仍然沒有達成目標，所以這里的關鍵問題是，產(chǎn)品經(jīng)理把重點花在具體的戰(zhàn)術層面，然而別人成功的經(jīng)驗，是基于產(chǎn)品價值觀的建設和明確的戰(zhàn)略部署，別人10天零成本收獲10萬用戶，是基于資源互換得到的高流量平臺，而不是因為別人利用了春節(jié)營銷，把文章閱讀量做到10萬+，前提是別人有大V的支持，而不是文章寫得非常好或者就是標題黨。因此產(chǎn)品經(jīng)理要更多充分思考戰(zhàn)略的問題，先明確做什么，再思考怎么做。

四：無思考借鑒：競品分析的結果往往是東施效顰

競品分析是各個產(chǎn)品經(jīng)理的必修課，但產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常把競品分析的影響過度放大。競品分析的內容比較廣，大到競品公司愿景、創(chuàng)始人背景、資本操作情況，細到產(chǎn)品功能細節(jié)、運營模式、市場模式等，但分析的時候往往忽略一個關鍵點，就是競品的生命周期，不同生命周期，用戶對產(chǎn)品的認知不一樣，對應的產(chǎn)品和運營策略也就不一樣，我們往往在產(chǎn)品的起步階段，就跟行業(yè)的標桿對比，這樣的做法非常容易失控，產(chǎn)品和運營的目標都聚焦在競品身上了，容易忽略掉用戶的真實反饋，這種不考慮競品發(fā)展階段和沒有思考的借鑒，只會浪費時間和資源。

以下看一則案例：

可口可樂在2015年播出創(chuàng)意廣告“用瓶蓋打電話”，廣告描述的是迪拜的南亞勞工由于電話資費太高無法跟家人通電話，可口可樂公司在勞工區(qū)放置特制的電話機，勞工向固定電話機投入可口可樂的瓶蓋，就能免費通話3分鐘！這個廣告與企業(yè)價值、社會責任、社會公益完美結合，受到很多國內企業(yè)的模仿，爭相播出各類“溫情、公益、責任”類的廣告，如某不知名的飲料播出“喝XX，溫暖遍全家”，咋一看是個不錯的廣告，可惜用戶并沒有太大反應，原因在于民眾對可口可樂的品牌基礎認知已經(jīng)非常牢固，大家都知道可口可樂就是碳酸水，可口可樂現(xiàn)在做廣告是要提升品牌形象和附加值，但這個不知名飲料，在還沒有獲得用戶的基礎認知之前（究竟是果汁、還是糖水？），就仿效可口可樂的廣告模式，結果是對還沒基礎的品牌疊加其他附加價值，導致用戶無法對品牌和產(chǎn)品形成清晰的認知，最終廣告效果甚微。

五、無價值運營：太多沒有價值的運營活動

我自身對運營的定義是：產(chǎn)品和用戶之間所有活動的總和（有興趣的朋友可以看我之前發(fā)表的文章《運營內部PPT分享：通俗易懂聊運營》），運營的核心目標是傳遞產(chǎn)品價值和解決用戶痛點，如果運營的動作沒有實現(xiàn)運營的核心目標，而是為了階段性的引流、促活、轉收費等，用戶的質量容易參差不齊，用戶流失只是時間問題。這里不是說引流、促活、轉收費不正確，而是在實現(xiàn)產(chǎn)品價值或解決用戶痛點的基礎下，再去做轉化率的工作，這樣會更加有質量和效率。

以下看一則案例：

我們經(jīng)常見到這種運營活動：某個二次元資訊APP剛上線，為快速吸引用戶，線上下載送話費，線下下載送禮品，不到一周用戶已經(jīng)上十萬，但推廣活動結束后，用戶量迅速回落，產(chǎn)品經(jīng)理只好自我安慰“這是做優(yōu)質用戶篩選”，但實際上本次推廣活動是完全依靠市場費用，用優(yōu)惠和利益去驅動用戶下載安裝，而不是通過傳遞二次元的新奇趣怪，或者解決二次元用戶沒有網(wǎng)絡討論聚集地的痛點，因此活動的費用花出去，但并沒有獲得真正的用戶。這種例子簡直是多不勝數(shù)，如鋪天蓋地的事件營銷，風馬牛不相及的產(chǎn)品也跟建軍節(jié)捆綁一起做優(yōu)惠等，所以所有運營活動，都要以“是否傳遞產(chǎn)品價值、是否解決用戶痛點”作為評價標準，而不是總盯著“用戶有多少、轉化率多高、收費有多少”，應該是先有前者再有后者！

六、無意義討論：把時間花在沒有結果的討論和部門間的內耗

產(chǎn)品的核心人物是產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理的精力在不同階段有不同的分配方式，產(chǎn)品的導入期和上升期，產(chǎn)品經(jīng)理應該有絕對的決策權，這樣可以讓產(chǎn)品更快上線和優(yōu)化，產(chǎn)品的穩(wěn)定期和衰落期，應該是群體決策，這樣可以分散風險和降低相關利益損失，而現(xiàn)實情況更多的是，無論產(chǎn)品處于哪個階段，群體決策都大于個人決策，導致各種苦逼的產(chǎn)品評審會議、挨批的產(chǎn)品匯報會議，還有無休止的舌戰(zhàn)群儒（程序員/設計師），實際上產(chǎn)品的中前期，產(chǎn)品經(jīng)理應該把時間放在用戶和產(chǎn)品上，并爭取到產(chǎn)品的決策權，不然工作中大部分的討論和協(xié)作都是無意義的內耗。

以下看一則案例：

某事業(yè)部計劃在情人節(jié)用H5開展漂流瓶活動，根據(jù)用戶在APP內的積分和貢獻來設計配對概率，離情人節(jié)還有5天，當產(chǎn)品經(jīng)理開始有想法的時候，先找運營人員溝通想法，然后找開發(fā)人員確認技術可行，再去跟領導匯報，大家都覺得可以做，然后開始做方案，方案出來后再召集設計、運營、技術、領導開評審會，結果大家七嘴八舌提很多意見，如漂流瓶應該設置成心形、配對成功是否要成為模擬情侶之類的，之后產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)大家意見又改一輪，改了再評審，評審后再改，改到離情人節(jié)還有2天才定稿，實施的時候發(fā)現(xiàn)做不了這么多，最后閹割這個刪除那個勉強上線，運營活動變成四不像，效果非常差。

活動復盤的時候，產(chǎn)品經(jīng)理就只能安慰大家，說大家這段時間都盡心盡力，我們下次再接再厲…但其實問題在于，產(chǎn)品經(jīng)理只是把決策風險分擔到團隊，即使失敗了也是團隊的問題，自己心安理得。而更好的做法是，產(chǎn)品經(jīng)理開始有想法的時候，就應該開始設計全局，并直接讓設計和技術執(zhí)行，無需過多討論，結果無論成功與否，都由產(chǎn)品經(jīng)理承擔，在這種時間緊迫的情況下，個人決策會比群體決策更高效率，產(chǎn)品經(jīng)理也可以省略掉無意義的討論時間，來做更多的運營準備。

七、項目思維：用做項目的思維做產(chǎn)品

相信有不少產(chǎn)品經(jīng)理是從做B端項目轉型做C端產(chǎn)品，做項目型產(chǎn)品有幾個明顯的特點：

1. 堆砌功能，以獲得更高的合同額；
2. 按需求開發(fā)，先滿足客戶需求再考慮用戶實際；
3. 習慣加班加點趕項目進度。

如果帶著這三個項目的思路做產(chǎn)品，就會有以下的情況：

1. 成天盯著競品“借鑒”其全部功能，或者把不相關的功能都做進去產(chǎn)品規(guī)劃；
2. 想做一個產(chǎn)品，有一點想法就馬上讓技術人員開發(fā)，一做就是安卓+IOS+WEB+微信端，然后拿去用戶使用被鄙視后，說這是在打磨產(chǎn)品，快速迭代，但實際上是因為產(chǎn)品沒有做好頂層設計，產(chǎn)品的規(guī)劃、設計、市場、運營都沒有想清楚，就非常急躁去開發(fā)，結果產(chǎn)品沒人用，產(chǎn)品經(jīng)理成為替罪羊；
3. 以項目的激情日日夜夜加班，但產(chǎn)品戰(zhàn)略的問題還沒想好，就用加班來麻痹和安撫自己，即使失敗了就說我曾經(jīng)努力過，可惜這些努力是沒用的，越努力越錯誤，這就是典型的“用戰(zhàn)術的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰”。

因此，無論是做項目的朋友，還是其他崗位轉崗做產(chǎn)品的朋友，一定要有歸零心態(tài)，對產(chǎn)品有足夠的敬畏，做事符合產(chǎn)品的規(guī)律，這樣就能避免很多麻煩和內耗。

OK，以上就是我見過或經(jīng)歷過的產(chǎn)品經(jīng)理常見的情況，歡迎各位討論，謝謝！

作者：黃國強，K12教育產(chǎn)品和運營，2年通信行業(yè)技術項目經(jīng)驗，5年K12教育產(chǎn)品、運營、項目和營銷經(jīng)驗。

本文由 @黃國強 原創(chuàng)發(fā)布于愛盈利-運營小咖秀。未經(jīng)許可，禁止轉載。