魅族科技副總裁李楠說，這些都是大眾對品牌的迷思。沒錯，都是錯覺~
高貴如蘋果也有平價的產(chǎn)品，而且一點(diǎn)都沒有拉低品牌的身價。大牛如耐克也可以被挑戰(zhàn)，一不小心就會漏掉未來強(qiáng)敵。不要相信所謂既成的認(rèn)知和常識，那都不靠譜。
演講者｜李楠
（魅族科技副總裁）
這個世界的真相之一，就是誰都有可能是對的。即使他們說的是相反的，也只是因?yàn)樵诤芏鄷r候，是環(huán)境不同、角度不同而已。
如果你可以理解這一點(diǎn)，我相信你們在創(chuàng)業(yè)的過程中，或者在企業(yè)經(jīng)營過程中將會更進(jìn)一步。
我們關(guān)于品牌的很多的既成的認(rèn)識和常識，其實(shí)都是不靠譜的。我把它們總結(jié)為“品牌的迷思”。
一、大眾品牌是不是一定會“屌絲化”？
我要做更大的人群、我要打主流消費(fèi)者、我要去三、四、五線城市，那么，我是不是就會“屌絲化”。
大家看一個價格：368元人民幣。
我相信以中國今天的市場和收入程度而言，這一定是一個大眾價位。也就是說，這個價位可能就是針對二、三線城市，甚至是五、六線城市為主流消費(fèi)人群。
這個價格，可以說是一個“屌絲”價格。但它卻恰恰是來自于一個高端的品牌的產(chǎn)品。在今天，這個品牌的產(chǎn)品在市場上可以賣到8000元以上。
這個品牌是誰？是蘋果。這個產(chǎn)品是什么？iPod shuffle。
iPod shuffle的價位很便宜，卻一點(diǎn)都沒有拉低蘋果的品牌。
那么我們可以總結(jié)一下，為什么它可以做大眾市場，用一個很便宜的價位，卻沒有傷害品牌。
這個產(chǎn)品的設(shè)計漂亮，完全是一流的工業(yè)設(shè)計水準(zhǔn)，和八千塊的蘋果手機(jī)的基礎(chǔ)工藝完全一致。這個定價，非但沒有傷害蘋果品牌，甚至還起到幫助作用。
一個三百多塊的iPod shuffle在提供和蘋果高端產(chǎn)品完全一樣的體驗(yàn)和感受的時候，實(shí)際上它降低了touch and feel的門檻。
假如我是一個在校學(xué)生，我一旦體會到了這種工藝和設(shè)計，那么我畢業(yè)就有可能就會去買iPhone，更有錢的時候，就去買MacBook Pro。
蘋果一直執(zhí)行的是優(yōu)質(zhì)市場策略，iPhone賣得很貴，MacBook Pro也是。但是它并不是所有產(chǎn)品都在走這個路線。iPod shuffle是一個例子，iPad其實(shí)也是。但無論是便宜還是貴，蘋果的設(shè)計、體驗(yàn)、工藝都是一致的。
所以，你推出一個足夠高檔的低端產(chǎn)品，反而可以擴(kuò)大你高端產(chǎn)品的銷售。
一個非常便宜的、有設(shè)計和品質(zhì)的產(chǎn)品，可以提供很廉價的touch and feel的機(jī)會，為你創(chuàng)造更多的未來的用戶。
當(dāng)然，如果全球只有蘋果一個品牌做到了，那也只是一個例外而已。日本無印良品的CD播放器，賣13500日元，相當(dāng)于東京的30多歲的男性的月收的1/50。類似于，如果你月薪一萬，它只賣200元。
這個價位也沒有讓無印良品的品牌變得“屌絲”，因?yàn)樗侨毡敬髱熂墑e的設(shè)計師深澤直人設(shè)計的，制作精良，也完全沒有傷害品牌。
所以，價格面向大眾消費(fèi)者，不一定會讓你的品牌“屌絲”化。
二、小而美的小眾品牌能不能做大？
小眾品牌一旦在一個細(xì)分領(lǐng)域，做到了小而美，是不是就不能變大了？在以前，這有可能是對的，在今天，恰恰是錯的。
江南春說，沒有小眾就沒有大眾。我非常認(rèn)同他這句話，不能服務(wù)好最小眾的消費(fèi)者，在小眾領(lǐng)域內(nèi)立足，就可能沒有長大的機(jī)會。
我們來看航模領(lǐng)域里一個特別小眾的品牌——大疆。這個牌子的產(chǎn)品是做非常小眾的智能飛控產(chǎn)品。
但是隨著他在小眾領(lǐng)域內(nèi)獲得領(lǐng)導(dǎo)地位，不斷拓展市場，其公司的成長非?？捎^。在無人機(jī)行業(yè)里面，大疆幾乎找不到任何對手。出貨量占據(jù)國內(nèi)市場的半壁江山，放眼全球市場，更是占據(jù)了70％以上的份額。
從大學(xué)宿舍中創(chuàng)建的大疆，現(xiàn)在已經(jīng)成為一家估值超過80億美元的公司。
這就是一個從小眾品牌走向大眾市場的例子。
三、大眾品牌可以被挑戰(zhàn)嗎？
面對華為、可口可樂或者耐克這樣的大牛品牌，我們要不要繞著他們走？
實(shí)際上，像耐克這種品牌，從小眾市場走向大眾后，特別容易在細(xì)分領(lǐng)域被小眾品牌挑戰(zhàn)。
Under Armour，目前被耐克視為頭號敵人。
大概在二十年前，我在日本的商場第一次看到Under Armour這個品牌，它做的領(lǐng)域是運(yùn)動緊身衣。當(dāng)時我還在想，會有人穿這個嗎？我為什么會需要運(yùn)動緊身衣呢？
但是這個品牌就是在一個很奇葩的領(lǐng)域里，建立了自己在小眾市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。二十年后，Under Armour把自己的品類擴(kuò)展到了運(yùn)動行業(yè)的全品類，在美國市場上強(qiáng)烈地挑戰(zhàn)耐克。
我曾經(jīng)問過耐克品牌總監(jiān)，為什么耐克沒有在Under Armour還很小的時候重視他、打壓他？
對方回答，耐克七大產(chǎn)品部門，每一個產(chǎn)品部門會在相應(yīng)的領(lǐng)域，對應(yīng)新品牌的挑戰(zhàn)。
然而，Under Armour的細(xì)分領(lǐng)域做得太奇葩了。耐克的七大產(chǎn)品部門沒有任何一個部門認(rèn)為這個事該自己管。
而Under Armour就是用這個特別奇葩的細(xì)分領(lǐng)域?yàn)樽约籂幦×藭r間，確定了領(lǐng)導(dǎo)地位，最終發(fā)展成為可以挑戰(zhàn)耐克品牌的新品牌。
并且，Under Armour還做了另一件讓我特別敬佩的事情，就是他挑戰(zhàn)了耐克的品牌定位。
耐克有一個特別好的定位：Just do it。初衷是運(yùn)動員精神：迅速行動，果斷取得結(jié)果。這個定位，應(yīng)該說是近百年來，運(yùn)動品牌最強(qiáng)大、精準(zhǔn)的定位，而且耐克這些年來不斷地投入各種廣告，不斷地加強(qiáng)這個定位。
再來看2016年Under Armour的新廣告：Rule yourself。
這么多年來，耐克用Just do it定義最偉大的運(yùn)動員在賽場最光鮮的時候，它已經(jīng)成功了。Under Armour重新挖掘運(yùn)動員精神的時候，它走到了耐克的反面。
這個廣告的主角是游泳健將菲爾普斯。他也是最偉大的運(yùn)動員，也會是耐克會用的運(yùn)動員選擇。
但是Under Armour并沒有呈現(xiàn)菲爾普斯在聚光燈下最閃耀的時刻，而是背后的故事——運(yùn)動員在沒有聚光燈、沒有觀眾的時候，怎么獨(dú)自在一個特別破落的地方艱苦地訓(xùn)練。
這其實(shí)是所有偉大運(yùn)動員能在賽場上閃光一刻的根本，是更加根本的運(yùn)動員精神。所以，這個定位在一定程度上也挑戰(zhàn)了耐克的根本。
為什么耐克會被挑戰(zhàn)，為什么耐克不能挖掘這樣的定位呢？
耐克在做大之后，要弱化自己原本小眾的運(yùn)動員精神。
因?yàn)樗鎸Ω鼜V泛的消費(fèi)者，做更輕松的溝通。當(dāng)它不停地做大、弱化，去親近更普通的人群的時候，他在小眾領(lǐng)域定位的根本就會被削弱。
這個時候，Under Armour站出來，在最核心的地方做更深層次的定位，耐克就很危險了。
所以耐克今天把Under Armour視為美國市場的頭號敵人。這也說明耐克還是很厲害的，他知道自己在哪里被挑戰(zhàn)，自己的危險有多大。
另一個例子是蘋果。
在1984年蘋果還很“小”的時候，它的品牌廣告是一個奔跑的女人拿著大錘，去砸老大哥的形象。這個形象其實(shí)代指的就是IBM。這個用意是非常反抗和激烈的。定位也是非常小眾的，絕大多數(shù)人會討厭。
但是忠實(shí)的客戶會喜歡。
后來，當(dāng)喬布斯回到蘋果的時候，蘋果已經(jīng)是一個相對大的企業(yè)了。那個時候喬布斯推出的品牌定位是：Think Different。
如果用這個定位和1984年的相比，其實(shí)是變?nèi)趿恕１M管它仍然是一個很小眾的表達(dá)：我們要為少數(shù)人做最好的產(chǎn)品。但是它并不如1984年的那么激烈、極端到會引起大多數(shù)人的反感。
其實(shí)，可能大家都不知道蘋果最新的品牌定位是什么?！癟hink Different”他們已經(jīng)不再用了，庫克曾在一段時間內(nèi)用過另一個詞，叫Be Better。
Be Better是什么？是一句廢話。
但是與此同時蘋果已經(jīng)是全球智能手機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)品牌了，它不在能視頻里面再講所謂的“我要反抗”、“不同凡響”。
今天你看蘋果的品牌視頻，會發(fā)現(xiàn)都是溫馨的日常小情趣，所以蘋果的品牌也在不停地退化。而伴隨它的，是市場從一個非常小眾的定位向最終大眾化的成功過程。
這并不是錯的。但這種品牌的變化，會給后面的小眾品牌帶來新的機(jī)會。
作者：李楠
來源：混沌研習(xí)社（ID:dfscx2014）
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