創(chuàng)造新的事物，是一條死亡行軍之路，充滿了各種誘惑，充滿了各種陷阱，一葉障目的，只是你是否能正確的認(rèn)知自我。創(chuàng)造新的事物，也充滿了各種各樣的機(jī)會，那些三過而不入的大門一直敞開，只是你并不能夠感知到

大綱

• 背景介紹
• 從0至1，要對整體評估
• 商業(yè)機(jī)會是不是靠譜？
• 用戶群體是不是廣泛存在？
• 商業(yè)夢想最終是否能夠達(dá)成？
• 最后的最后

背景介紹

對一個產(chǎn)品經(jīng)理而言，從0至1完整的去操盤整個項目（無論企業(yè)內(nèi)部或者創(chuàng)業(yè)）是非常難得的機(jī)會。面對這種機(jī)會，如果聚焦在產(chǎn)品本身上的話，產(chǎn)品只能編織一個成功童話。在多次從0到1的探索中，我們發(fā)現(xiàn)簡單、清晰、聚焦的指標(biāo)對抓住機(jī)會有多重要。我們將這寫判斷指標(biāo)分享給大家，希望能讓大家判斷自己是否要挖坑或者跳坑。

昨天一個朋友約我去星巴克，分享他們的創(chuàng)業(yè)想法。見過很多項目負(fù)責(zé)人，每一個項目發(fā)起者，都是有感染力的、有學(xué)習(xí)能力的，并在學(xué)習(xí)中捍衛(wèi)自己的夢想的，甚至用無數(shù)口水補(bǔ)丁，來完善自己的想法的。我梳理了一下項目的溝通過程中，我判斷項目思路，結(jié)合之前的經(jīng)驗做了擴(kuò)展，供大家參考。

從0到1，要對整體評估

沒辦法判斷從0至1的項目是不是靠譜！ 這是第一個必須要明確的，也正是這一理念，投資人通常都抱著一切皆有可能的態(tài)度，不斷鼓勵創(chuàng)業(yè)放手去做，大膽去嘗試。對投資者而言鼓勵有夢想的人去創(chuàng)造，是一種善舉。除非有特別的資源，否則直到出現(xiàn)可預(yù)判的指標(biāo)，去融資只是為將來做鋪墊。如果沒有將來的話，見投資人和玩斗地主并沒有太多不同。

即然沒有辦法準(zhǔn)確判斷機(jī)會是否靠譜，那么面對各種各樣的機(jī)會，我們怎么判斷選擇去投入到哪個機(jī)會里面呢？建議就是整體評估。

整體評估是從長遠(yuǎn)的角度給自己一個最難的問題。整體評估是為了讓我們有一個長遠(yuǎn)的、可達(dá)成的目標(biāo)去努力，也是為了讓我們在出發(fā)之前清楚的認(rèn)識到前路未卜。明確在出發(fā)的路上哪些東西已經(jīng)全面裝備，哪些還要去學(xué)習(xí)，哪些要找人來幫助，更重要的是去拓展那些”不知道自己不知道的”，而這種未知讓一切都有可能，也讓一切都可能毀于一旦。

整體評估至關(guān)重要的原因是，創(chuàng)建一個新事物是一個復(fù)雜過程，整體中任何環(huán)節(jié)的失敗都可能會導(dǎo)致整體的失敗。為了減少失敗的代價，我們將整體拆分成一個個的子過程，每個子過程進(jìn)行分段評估，我們主要討論前三個階段，我們將細(xì)化每一個需要評估的指標(biāo)。

整體評估是分段、動態(tài)、遞進(jìn)的對商業(yè)機(jī)會進(jìn)行持續(xù)的評估。根據(jù)環(huán)境的變化動態(tài)的評估，根據(jù)實驗的結(jié)果與目標(biāo)的一致性進(jìn)行評估。評估的目的就是為何時調(diào)整航行的方向，提高到達(dá)黃金島的機(jī)率。

進(jìn)行整體評估時，試著問問自己上面這三個問題，如果能得到肯定的回答，大概就是一個可以跳的坑。如果商業(yè)機(jī)會不靠譜，那么所有牛逼的路就都是彎路。如果用戶群體不是廣泛存在，那么所有的嗨都是自嗨。如果商業(yè)夢想不能最后達(dá)成，那么所有投入的機(jī)會成都就是沉沒成本。下面我們看看哪些標(biāo)準(zhǔn)可以為這三個問題提供肯定答案做支撐。

1.商業(yè)機(jī)會是不是靠譜？

如何判斷一個商業(yè)機(jī)會是靠譜的？先說為什么要用”靠譜”這個詞來描述，因為這種判斷相當(dāng)?shù)刂饔^。

在項目啟動的概念階段，商業(yè)創(chuàng)意（不是從其它項目中衍生）只是一個創(chuàng)意的話，那么商業(yè)創(chuàng)意要明確的針對什么用戶解決什么痛點，帶來什么價值是一個很主觀的想法，而對解決這些問題的團(tuán)隊能力（能力互補(bǔ)、時間投入、資源匹配、利益關(guān)系）、競爭對手（同用戶解決同樣問題人所有）、產(chǎn)品定位（本質(zhì)/形式差異化）也是主觀的判斷。

對于這種主觀判斷，進(jìn)行客觀化評估的第一步建議是雙產(chǎn)品經(jīng)理分析法。即在面對的同樣基礎(chǔ)資料下，兩個產(chǎn)品分析人員，要朝相反的方向進(jìn)行產(chǎn)品的分析與演進(jìn)，分別尋求創(chuàng)意存在或不存在的證據(jù)。采用這種方法的原因是，創(chuàng)意的提出者，通常都想急迫的去嘗試，去驗證，而作為產(chǎn)品經(jīng)理 ，都更便向去保護(hù)自己的想法與產(chǎn)品，都膜拜自己的每一個閃光點，看到任何一個數(shù)據(jù)，都會向證明自己產(chǎn)品價值的方向去分析，無意或者故意無視風(fēng)險。但是，不能不能風(fēng)險發(fā)生概率和風(fēng)險影響范圍、風(fēng)險應(yīng)對策略的明確才是這一階段的關(guān)鍵。當(dāng)然這個很奢侈的第一步。

進(jìn)行客觀化評估的第二步建議是排除法。即對所定義的用戶痛點，要求列出多種的假設(shè)解決方案，然后根據(jù)現(xiàn)有信息，對方案成功的可能性進(jìn)行排除，最終選出最有可能成功的解決方案。采用這種方法的原因是，正常條件下產(chǎn)品會選擇最具直覺，最具普遍性的商業(yè)模式來解決問題，而忽視對可能性的挖掘。

進(jìn)行客觀化評估的第三步建議是專家法。即通過關(guān)鍵資源的專家團(tuán)隊，在聽取產(chǎn)品經(jīng)理不同角度的分析之后，進(jìn)行主觀評分，通過主觀概念分析，商業(yè)機(jī)會是不是靠譜。同時隨著外部競爭條件的變化，通過貝葉斯算法二次機(jī)會評估。在外部專家團(tuán)隊評估時，可以借助需求分析時的KNAO模型來進(jìn)行相對客觀的測量。

在不斷地對問題進(jìn)行明晰，討論，調(diào)整的最后，要么選擇進(jìn)入用戶群體驗證，要么選擇停止該創(chuàng)意。請記得學(xué)會否定自我，目前大多數(shù)已經(jīng)在下一階段活動的創(chuàng)意，可能注定應(yīng)該在這兒剎車，同時也想說，速度越快，在錯誤的道路上走的越遠(yuǎn)，死的越快。

2.用戶群體是不是存在？

雖然，開始去回答第二個問題了，但請務(wù)必對當(dāng)前狀態(tài)有清楚的認(rèn)知：第一階段各位專家，各位金主，各位資源方，各位創(chuàng)始人所達(dá)成的所有共識都是假設(shè)。我們必須將在這一階段去驗證主觀概念假設(shè)是否真正可行，以便確定我們能否即時止損。

作為對整體判斷的一個節(jié)點，雖然這一步至關(guān)重要，但是在沒進(jìn)入該階段之前，如果不是有明顯技術(shù)障礙、或者資金不足以支撐，或者公司活不過兩年的情況，請假設(shè)第二階段在執(zhí)行上是可行的，在可行的基礎(chǔ)上第三階段的資源是否有機(jī)會拿到。

根據(jù)第一階段的產(chǎn)品定位，我們對用戶群體、基礎(chǔ)需求有了標(biāo)準(zhǔn)。我們以此為基礎(chǔ)尋找目標(biāo)用戶，展開活動。如果目標(biāo)用戶群特別難找，你那這事估計對這個團(tuán)隊就不大合適。（不要用隨機(jī)用戶代替目標(biāo)用戶。）

當(dāng)項目進(jìn)入到嘗試階段，主要三個節(jié)點：MPF、MVP、種子期。這三個關(guān)鍵節(jié)點，成本從低到高的去驗證，我們的產(chǎn)品在市場上能否找到目標(biāo)用戶群。

最低成本的MPF階段，這一階段可以沒有產(chǎn)品，以調(diào)查問卷的方式進(jìn)行。我們需要將商業(yè)需求轉(zhuǎn)化成用戶故事和產(chǎn)品需求，為了防止語言溝通上的引導(dǎo)，務(wù)必使用KNAO模型來進(jìn)行問卷調(diào)查，讓用戶對需求評估。當(dāng)超過40％的目標(biāo)用戶愿意為你的服務(wù)付費，或者沒有該服務(wù)他們只能放棄產(chǎn)品時，這些需求就是基礎(chǔ)需求。如果產(chǎn)品方案始終不能匹配的市場，請回頭重新排查所有的解決方案，直到最終找到用戶可以接受的產(chǎn)品。值得一提的是，由于用戶的各種心理，以及產(chǎn)品挖掘用戶能力的局限性，最終選定的方案可能依然會失敗。MPF只是從“你猜用戶要什么”到“用戶告訴你要什么”的第一次嘗試。

MVP階段，我們需要以最低的成本、最快的時間，讓用戶可以試用我們的產(chǎn)品。我們需要驗證用戶對產(chǎn)品價值理念和定價策略的可接受度。在這一階段，產(chǎn)品的設(shè)計中，建議枚舉盡可能多的技術(shù)解決方案，來測試用戶對基礎(chǔ)需求反饋。當(dāng)我們不斷調(diào)整，達(dá)到LTV >3CPA機(jī)會時，如果目標(biāo)用戶依然有40%愿意繼續(xù)使用該產(chǎn)品，那就可以進(jìn)行產(chǎn)品的小批量生產(chǎn)了。這一過程相當(dāng)于要用戶告訴我們，上次他想要的是不是我們準(zhǔn)備花錢做的。低成本，甚至零成本的迅速上線MVP是對產(chǎn)品經(jīng)理的考驗。（如何快速的提供MVP籌劃單獨說明）

種子期，是產(chǎn)品第一次真實的面對用戶。用戶第一次需要將自己之前所有的口頭承諾，變成真金白銀的付出。我們需要真實的數(shù)據(jù)反饋，來確定之前所有對用戶的理解，在轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的過程沒有出現(xiàn)重大失誤。這一階段要盡可能的簡單，將最核心的需求完全暴露出來，檢查的是登陸頁的價值宣傳是否對位，以及定價頁是否真正有轉(zhuǎn)化的能力。對產(chǎn)品來說，核心訴求是數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析能力，通過數(shù)據(jù)分析用戶的使用行為與路徑，確定用戶的自然增長。隨著口碑推薦而帶來的用戶持續(xù)增長是成功即將來臨的標(biāo)志事件。投資這時候也是涌入的時候，為大規(guī)模擴(kuò)張的做好準(zhǔn)備。

在此之前進(jìn)行推廣、激勵用戶都可能是低性價比的，所有的資源請只用于尋找種子用戶，產(chǎn)品價值主張，用戶付費能力的測試。在進(jìn)入下一階段的時刻，最為另人擔(dān)心的就是數(shù)字陷阱，漂亮的數(shù)據(jù)圖表并不是商業(yè)成功的關(guān)鍵，務(wù)必找到數(shù)據(jù)與圖表背后用戶的動機(jī)與原因，以確?？梢垣@得更大的成功。

3.夢想是否能夠達(dá)成？

我們之所以愿意跳各種坑，愿因各異，但只要站在這個新的起點上，判斷力與執(zhí)行力的強(qiáng)大更顯重要。只有成功的完成擴(kuò)展，夢想才能完成。

在這擴(kuò)展階段用戶需求開始不斷增長，但我們只討論關(guān)注企業(yè)運營效率、企業(yè)規(guī)模、市場占有率、用戶引入成本、公司收入支出。我們主要從渠道引入用戶的成本、內(nèi)容對用戶的價值、用戶的價值三個角度來分析。為了方便關(guān)于渠道、內(nèi)容、用戶的討論，必須先放張AARRR的圖。

（圖片來自：百度百科 AARRR詞條）

關(guān)于渠道，并不是哪個渠道帶來的用戶量多，哪個渠道就更有效，除非我們不計成本的只是想獲取用戶。從對渠道價值判斷的角度而言，病毒式傳播的用戶價值>獲取收入的用戶價值>留存的用戶價值>活躍的用戶價值>新用戶的價值。每一個渠道造的價值是所有各階段用戶價值的總和，但是進(jìn)行渠道價值比較時，請確保規(guī)模相當(dāng)。

對于不同階段的用戶，用戶的價值取決于用戶的忠誠度和消費能力。我們需要根據(jù)業(yè)務(wù)模型，來選擇哪些標(biāo)準(zhǔn)作為用戶忠誠度指標(biāo)。根據(jù)用戶價值指標(biāo)指標(biāo)，我們量化用戶每一種用戶的價值。盡可能的提高用戶忠誠度與消費能力是運營的關(guān)注考查指標(biāo)。

關(guān)于產(chǎn)品內(nèi)容是產(chǎn)品價值觀的體現(xiàn)，無論是電商、社交、音樂還是其它的知識平臺，用戶之所以能被我們的產(chǎn)品吸引，一定是產(chǎn)品與市場匹配的結(jié)果 。對產(chǎn)品的代替與改進(jìn)不能影響核心價值的體現(xiàn)，這往往是規(guī)模、資金、人員膨脹之后第一時間被打破。

在擴(kuò)展期，最最重要的是團(tuán)隊的能力匹配以及權(quán)力的下放，創(chuàng)始團(tuán)隊面臨人員的更迭，產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊的狀態(tài)管理，運營團(tuán)隊的重組重建。所有的驅(qū)動，請基于用戶數(shù)據(jù)，做好數(shù)據(jù)的奴隸。（關(guān)于價值分析與計算將會單獨說明）

最后的最后

創(chuàng)造新的事物，是一條死亡行軍之路，充滿了各種誘惑，充滿了各種陷阱，一葉障目的，只是你是否能正確的認(rèn)知自我。創(chuàng)造新的事物，也充滿了各種各樣的機(jī)會，那些三過而不入的大門一直敞開，只是你并不能夠感知到。當(dāng)你再回首你才能發(fā)現(xiàn)，但那已經(jīng)不是當(dāng)年的那個你了。對那個時空的自己，你就說一句：當(dāng)你的能力撐不起夢想時，所有的路都是彎路。

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