如果你是剛剛進(jìn)入To Ｂ賽道創(chuàng)業(yè)；如果你正準(zhǔn)備、或者以后打算進(jìn)入To Ｂ創(chuàng)業(yè)；又或者你是某To Ｂ業(yè)務(wù)公司的高管，剛開(kāi)始負(fù)責(zé)新項(xiàng)目。
那么，
這篇文章你可以看看，或許可以給你帶來(lái)一些參考，這篇文章根據(jù)我在To Ｂ領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)多年的一些實(shí)踐、思考和學(xué)習(xí)，講了：To Ｂ項(xiàng)目如何從0到1的一些思考。
關(guān)于To Ｂ項(xiàng)目如何從0到1？可以從以下5個(gè)方面來(lái)思考：
1.財(cái)務(wù)問(wèn)題
2.破局點(diǎn)
3.產(chǎn)品的PMF
4.項(xiàng)目商業(yè)閉環(huán)
5.創(chuàng)業(yè)的3個(gè)核心思想
1.
財(cái)務(wù)問(wèn)題
提到財(cái)務(wù)這個(gè)問(wèn)題，我們多數(shù)人都會(huì)想到是：回報(bào)率問(wèn)題。
也就是我們今年計(jì)劃要賺多少錢(qián)，生產(chǎn)效率如何改進(jìn)，如何提高客戶價(jià)值，增加收入，最終提高股東的投資回報(bào)率等問(wèn)題。
而我今天要聊的不是這樣的財(cái)務(wù)問(wèn)題，因?yàn)檫@樣的財(cái)務(wù)問(wèn)題基本上是業(yè)務(wù)相對(duì)成熟的企業(yè)才去做這樣的財(cái)務(wù)規(guī)劃工作。
對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司或者是創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目來(lái)講，面對(duì)的現(xiàn)實(shí)情況是苦逼的活著，堅(jiān)持著，考慮著錢(qián)還夠不夠挺一年或者半年；考慮著什么時(shí)候才會(huì)有一批穩(wěn)定的客源；考慮著什么時(shí)候才能是實(shí)現(xiàn)“凈利潤(rùn)”為正。
因此，
創(chuàng)業(yè)公司考慮財(cái)務(wù)問(wèn)題時(shí)，可以從以下2個(gè)方面去考慮：
1.保持賬上有錢(qián)
2.“凈利潤(rùn)”平衡
第一個(gè)方面，保持賬上有錢(qián)。
有一句話說(shuō)的好，
創(chuàng)業(yè)就像賭博，永遠(yuǎn)不要下牌桌，不下桌就有翻盤(pán)的機(jī)會(huì)。要想不下桌，那就要手上有錢(qián)。
還有一句話這樣講，
創(chuàng)業(yè)呢，往往是“你本來(lái)想干A，干著干著卻做成了B，結(jié)果在C處賺到了錢(qián)，在D處發(fā)了家”。也就是手上要有錢(qián)，自己以后才有隨時(shí)調(diào)整的機(jī)會(huì)。
因此，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，開(kāi)始進(jìn)入創(chuàng)業(yè)階段一定要保證自己手上有一定的資金支持才開(kāi)始去創(chuàng)業(yè)，不然創(chuàng)業(yè)就像跑馬拉松，你體力不支，你就有可能跑不到終點(diǎn)。
你還可以在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中做一些和項(xiàng)目相關(guān)，且來(lái)錢(qián)快的項(xiàng)目，使公司產(chǎn)生部分現(xiàn)金來(lái)支持公司長(zhǎng)期的發(fā)展。
比如很多做SAAS產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中也會(huì)給大客戶提供定制服務(wù)，這即解決了公司來(lái)錢(qián)快，給公司產(chǎn)生正向的現(xiàn)金問(wèn)題，又解決了還可以不斷通過(guò)和大客戶的互動(dòng)來(lái)完善SAAS產(chǎn)品，支持公司的長(zhǎng)期發(fā)展。
創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中還要懂得節(jié)省，該花錢(qián)的地方才花，不該花錢(qián)的地方就不要亂花，這一點(diǎn)一定要謹(jǐn)記。
第二個(gè)方面，凈利潤(rùn)平衡。
利潤(rùn)=收入?固定成本?變動(dòng)成本
凈利潤(rùn)平衡時(shí)刻，對(duì)一家創(chuàng)業(yè)公司來(lái)講，是具有重要意義的轉(zhuǎn)折時(shí)刻。
因?yàn)檫@個(gè)時(shí)刻，代表了公司開(kāi)始有了穩(wěn)定的客源，有了賺錢(qián)的可能性。
從利潤(rùn)公式中，我們看到有一個(gè)變量是固定成本，創(chuàng)業(yè)過(guò)程中要減少固定成本的投入（增加變動(dòng)成本的投入），固定成本投入的越少越容易花更少的時(shí)間實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)平衡，越早實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)平衡，越能降低創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。
比如，
你做的是一家SAAS公司，那么在創(chuàng)業(yè)前期，應(yīng)該減少研發(fā)費(fèi)用的投入。方法論得到驗(yàn)證之后，再進(jìn)行復(fù)制擴(kuò)張，等等。
甚至可以這樣講，雖然你想做SAAS產(chǎn)品，但你可以先從咨詢、代運(yùn)營(yíng)服務(wù)這樣的業(yè)務(wù)開(kāi)始做起，這樣的業(yè)務(wù)沒(méi)有研發(fā)費(fèi)用的投入，就大大降低了固定成本的投入。
關(guān)于創(chuàng)業(yè)時(shí)的財(cái)務(wù)問(wèn)題，我就講這兩點(diǎn)，具體的比如產(chǎn)品定價(jià)、提成比例多少等等細(xì)節(jié)問(wèn)題，這里我這就不講了。
2.
破局點(diǎn)
你開(kāi)始創(chuàng)業(yè)了，創(chuàng)業(yè)的原因會(huì)有很多。
可能是因?yàn)椋阌辛艘粋€(gè)好的想法；
可能是因?yàn)?，你?duì)某個(gè)行業(yè)、某個(gè)群體有了足夠深的認(rèn)知且積累了豐富的資源；
還可能是因?yàn)椋镜诙€的增長(zhǎng)需要，開(kāi)始嘗試新項(xiàng)目；
等等。
但是，不管你開(kāi)始做創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的初衷是什么，不管你未來(lái)希望做成什么樣，不管你對(duì)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)判斷如何？
眼目前，你需要解決的核心問(wèn)題就是，找到創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的破局點(diǎn)。因?yàn)槟愕呢?cái)力、物力、人力有限，如果你沒(méi)有找到項(xiàng)目破局點(diǎn)，就很難把業(yè)務(wù)做好，最終的結(jié)果往往會(huì)以失敗告終。
只有找到了破局點(diǎn)，開(kāi)始切入市場(chǎng)以后，再往前發(fā)展的過(guò)程中才有機(jī)會(huì)再去縱向、橫向的拓寬業(yè)務(wù)。
一個(gè)好的破局點(diǎn)，我認(rèn)為有3個(gè)特征：
1.細(xì)分市場(chǎng)
2.差異化競(jìng)爭(zhēng)
3.體驗(yàn)可控
第一點(diǎn)，細(xì)分市場(chǎng)。
全球頂尖的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略家，杰克.特勞特在《商戰(zhàn)》這本書(shū)中提出了四種戰(zhàn)略形勢(shì)：防御戰(zhàn)，進(jìn)攻戰(zhàn)，側(cè)翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)。
一家公司具體采取哪種形式取決于公司在戰(zhàn)略格局中的位置，每個(gè)產(chǎn)品品類(lèi)或行業(yè)都會(huì)形成這種戰(zhàn)略格局。
對(duì)于一家創(chuàng)業(yè)公司來(lái)講提供的某一種產(chǎn)品或者是某一種服務(wù)，在整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)格局中肯定不屬于防御戰(zhàn)和進(jìn)攻戰(zhàn)（防御戰(zhàn)和進(jìn)攻戰(zhàn)是市場(chǎng)上的老大和大二玩的），側(cè)翼戰(zhàn)是一場(chǎng)豪賭，多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都玩不起這種戰(zhàn)役。
那么，
大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司只能玩游擊戰(zhàn)了。
游擊戰(zhàn)的分類(lèi)有很多種，比如地理游擊戰(zhàn)，行業(yè)游擊戰(zhàn)，產(chǎn)品游擊戰(zhàn)等。
打游擊戰(zhàn)有一個(gè)作戰(zhàn)原則，就是要找一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，要小得足以守得住。這個(gè)“小”，可以是地理意義上的小，也可以是容量上的小，還可以是其他概念上的小，總之是小的讓大公司難以進(jìn)攻。
打游擊戰(zhàn)的本質(zhì)就是找細(xì)分市場(chǎng)，細(xì)分市場(chǎng)的解決方案的關(guān)鍵是窄而深。
這里舉個(gè)例子：
現(xiàn)在有一系列的To Ｂ公司都在嘗試著給企業(yè)提供業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)解決方案，如果你也是其中一個(gè)。
那么，
你如何找市場(chǎng)細(xì)分，最終找到創(chuàng)業(yè)破局點(diǎn)呢？
我們可以這樣去細(xì)分，先從行業(yè)去細(xì)分，行業(yè)有零售、教育、旅游等等，你先聚焦一個(gè)行業(yè)；
再?gòu)闹I(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)有哪些業(yè)務(wù)可以去細(xì)分，比如說(shuō)有微信矩陣內(nèi)做獲客，抖音、快手渠道做獲客相關(guān)的咨詢、培訓(xùn)、代運(yùn)營(yíng)等服務(wù)；有中后臺(tái)的會(huì)員管理系統(tǒng)、私域流量運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)SAAS軟件開(kāi)發(fā)等業(yè)務(wù)；
分完以后，你的項(xiàng)目破局點(diǎn)可能是：
幫助教育行業(yè)的企業(yè)做微信體系內(nèi)的裂變?cè)鲩L(zhǎng)服務(wù)；
幫助旅游行業(yè)內(nèi)的企業(yè)開(kāi)發(fā)會(huì)員管理軟件；
等等。
找到并通過(guò)對(duì)破局點(diǎn)的業(yè)務(wù)運(yùn)作形成一個(gè)規(guī)模以后，再縱向、橫向的去拓展市場(chǎng)空間。
第二點(diǎn)，差異化競(jìng)爭(zhēng)。
有句話說(shuō)的好，創(chuàng)業(yè)做產(chǎn)品或者服務(wù)，要的不是你比別人更好，而要的是給出的解決方案與別人不同。
這一點(diǎn)，就不細(xì)講了。
第三點(diǎn)，體驗(yàn)可控。
創(chuàng)業(yè)公司剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，人力資源有限，可能只有你一個(gè)人，也可能有20人不到的小團(tuán)隊(duì)。
那么剛開(kāi)始你團(tuán)隊(duì)人員需要做的就是保證客戶的滿意度，這一點(diǎn)很重要。
而不是說(shuō)，你們現(xiàn)在人少先湊合，等發(fā)展了，等你資源多了，你再提升客戶的體驗(yàn)。
所以，
剛開(kāi)始時(shí)，哪怕接的業(yè)務(wù)量少，也要克制住，正所謂有多大的服務(wù)能力，就干多大的事。
3.
產(chǎn)品的PMF
產(chǎn)品的PMF，也就是產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配度問(wèn)題。
當(dāng)你有了一個(gè)想法，開(kāi)始去和客戶聊，得到了不錯(cuò)的反饋之后，這時(shí)就需要開(kāi)始去開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品的MVP了，設(shè)計(jì)完MVP以后，就需要拿著開(kāi)發(fā)出來(lái)的MVP去和市場(chǎng)對(duì)接，讓市場(chǎng)檢驗(yàn)，判斷開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品到底符不符合市場(chǎng)的需求。
有很多方法可以幫助判斷產(chǎn)品與市場(chǎng)匹不匹配的問(wèn)題，這里我常用的是精益創(chuàng)業(yè)一書(shū)中提到的指導(dǎo)方法“假設(shè)—驗(yàn)證—反饋—調(diào)整”。
1.假設(shè)
假設(shè)你要服務(wù)的客戶有什么問(wèn)題？
以及你會(huì)如何解決他們的問(wèn)題？
2.驗(yàn)證
基于給出的解決方案，開(kāi)始畫(huà)下MVP（最小化可行產(chǎn)品），可以是用紙畫(huà)出的、或者是PPT展示出來(lái)的展示樣板，也或者是用Axure畫(huà)出來(lái)的流程圖和原型圖。
然后開(kāi)始和市場(chǎng)對(duì)接、和客戶對(duì)接，看客戶是否對(duì)這樣的產(chǎn)品買(mǎi)單。
3.反饋和調(diào)整
不管是拿畫(huà)下的MVP去和客戶溝通；是拿開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品去和客戶溝通；還是拿“產(chǎn)品+服務(wù)”的整套解決方案和客戶溝通，每一個(gè)與客戶溝通的點(diǎn)都會(huì)得到反饋。
根據(jù)反饋回來(lái)的結(jié)果不斷的去調(diào)整MVP，產(chǎn)品，或者是“產(chǎn)品+服務(wù)”。
在做PMF驗(yàn)證時(shí)，
不要過(guò)早的結(jié)束PMF階段，因?yàn)檫^(guò)早的開(kāi)始進(jìn)行大規(guī)模的發(fā)展市場(chǎng)，假設(shè)產(chǎn)品是一個(gè)市場(chǎng)并不需要的產(chǎn)品，當(dāng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，就很難去判斷是PMF出現(xiàn)了問(wèn)題，還是增長(zhǎng)模型的規(guī)劃出現(xiàn)了問(wèn)題。
如果是做SAAS業(yè)務(wù)的項(xiàng)目，
SAAS產(chǎn)品的規(guī)劃，前期要做輕一點(diǎn)，不要期望前期SAAS產(chǎn)品可以解決所有問(wèn)題，可以將運(yùn)營(yíng)、服務(wù)做的重一點(diǎn)，和客戶保持密切且高頻的互動(dòng)，從而挖掘出更多的需求之后，抽象出來(lái)再進(jìn)行產(chǎn)品化。
這樣既減少了固定成本的投入，還增加了項(xiàng)目的敏捷性。
4.
項(xiàng)目商業(yè)閉環(huán)
創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目在推進(jìn)的過(guò)程中，如果說(shuō)你能明確的知道項(xiàng)目不行了，或者是沒(méi)有現(xiàn)金了，那么雖然你會(huì)難受，但是你可以開(kāi)始關(guān)門(mén)，重新新的開(kāi)始。
最讓人感到煎熬的是苦熬著、懷疑著，不斷的反問(wèn)自己到底自己創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目有沒(méi)有價(jià)值，靠不靠譜的時(shí)候。
而項(xiàng)目到底該不該堅(jiān)持下去的關(guān)鍵就是要判斷一個(gè)項(xiàng)目有沒(méi)有形成商業(yè)閉環(huán)，如果形成商業(yè)閉環(huán)就該堅(jiān)持，如果沒(méi)有形成商業(yè)閉環(huán)就該放棄。
我這里有一個(gè)項(xiàng)目是否形成了商業(yè)閉環(huán)的思考框架，這個(gè)思考框架如下：
1.顧客是誰(shuí)？
2.產(chǎn)品是什么？
3.在哪里賣(mài)？
4.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？
5.合作伙伴是誰(shuí)？
6.公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？
7.成本與利潤(rùn)分別是多少？
當(dāng)你把這個(gè)思考框架包含的各個(gè)要素考慮完以后，我相信這個(gè)思考框架可以給你的決策提供參考價(jià)值。
這里我用一個(gè)哈佛商學(xué)院講過(guò)的真實(shí)案例（由于篇幅有限，案例細(xì)節(jié)我進(jìn)行了部分刪減和調(diào)整），來(lái)套一下這個(gè)框架，增加一下你對(duì)這個(gè)框架的深度理解，這個(gè)案例的大概講的是：
有一個(gè)擁有機(jī)械工程師學(xué)位，在波士頓做計(jì)算機(jī)推銷(xiāo)工作的一個(gè)人，想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)（這里叫他小張吧）。
小張一直希望能將冰箱,冷柜和功率500k的微波爐合為一體，設(shè)計(jì)出多功能的電器,出售給大學(xué)生使用,他知道許多大學(xué)都嚴(yán)格限制大學(xué)生在宿舍做飯,主要是擔(dān)心他們使用電爐不當(dāng)引發(fā)火災(zāi)。根據(jù)國(guó)家防大會(huì)的統(tǒng)計(jì),每年發(fā)生在大學(xué)校園里的火災(zāi)有1600多起。
小張?jiān)O(shè)計(jì)了一種電路,可以在啟動(dòng)微波爐的時(shí)候切斷冰箱和冷柜的電源,這樣通過(guò)這個(gè)多功能電器的電流就不會(huì)超過(guò)10安培。
他先后與通用電氣以及國(guó)內(nèi)其他幾家電器制造商進(jìn)行了接觸,但都無(wú)果而終。不過(guò)最后三星電子和三洋電機(jī)公司愿意就這款電器的離岸制造進(jìn)行商談。三洋電機(jī)公司報(bào)價(jià)，一臺(tái)制作成本是240美元。小張?jiān)u估了一下其它各種固定成本總共加在一起大概50萬(wàn)美元。
通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)大多數(shù)學(xué)校禁止學(xué)生在宿舍做飯，但受訪的90%的人還是會(huì)用危險(xiǎn)電器來(lái)做飯。調(diào)研還發(fā)現(xiàn)大多數(shù)學(xué)生愿意購(gòu)買(mǎi)微波爐冰箱電器來(lái)使用。
在推向市場(chǎng)的過(guò)程中，小張剛開(kāi)始嘗試通過(guò)分銷(xiāo)渠道去銷(xiāo)售電器，然而結(jié)果并不理想，分銷(xiāo)商銷(xiāo)售的過(guò)程中并沒(méi)有賣(mài)出去。
后來(lái)小張嘗試用直銷(xiāo)去銷(xiāo)售，也就是直接去賣(mài)給學(xué)校。和學(xué)校溝通的合作方式是，300美元/臺(tái)賣(mài)給學(xué)校，然后學(xué)校以100美元/臺(tái)/年租給學(xué)生（這臺(tái)電器使用壽命是7年）。
看完這個(gè)案例，你覺(jué)得小張的項(xiàng)目有沒(méi)有完成商業(yè)閉環(huán)，值不值得去做呢？
你先自己根據(jù)自己的理解，判斷一下，這個(gè)項(xiàng)目有沒(méi)有形成商業(yè)閉環(huán)，然后再往下看，收獲會(huì)更大。
這里，我們用文章上面提到的這個(gè)商業(yè)閉環(huán)思考框架套一下，看看小張的這個(gè)項(xiàng)目是否達(dá)成了商業(yè)閉環(huán)，是否值得去做。
1.顧客是誰(shuí)，
通過(guò)上面的案例分析，你覺(jué)得客戶是誰(shuí)呢？是大學(xué)學(xué)生嗎？是渠道分銷(xiāo)商嗎？
不，都不是。
是學(xué)校的采購(gòu)負(fù)責(zé)人，因?yàn)閷W(xué)校的采購(gòu)負(fù)責(zé)人是小張產(chǎn)品的直接購(gòu)買(mǎi)者，而學(xué)校學(xué)生是間接購(gòu)買(mǎi)者，是使用者?？蛻羰钦l(shuí)，這一點(diǎn)非常重要，客戶沒(méi)找準(zhǔn)基本上形成不了閉環(huán)。
2.產(chǎn)品是什么？
產(chǎn)品是將冰箱,冷柜和功率500k的微波爐合為一體，設(shè)計(jì)出的給大學(xué)生使用的多功能電器,這種電器的電路,可以在啟動(dòng)微波爐的時(shí)候切斷冰箱和冷柜的電源,這樣通過(guò)這個(gè)多功能電器的電流就不會(huì)超過(guò)10安培，解決了學(xué)生用電時(shí)的安全問(wèn)題。
3.在哪里賣(mài)？
通過(guò)案例中小張把電器推向市場(chǎng)的過(guò)程，我們看到，他剛開(kāi)始想通過(guò)分銷(xiāo)商渠道去賣(mài)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)行不通（行不通也好理解，分銷(xiāo)商渠道不是與想要的受眾群體接觸最近的渠道點(diǎn)，這算是走了一個(gè)彎路）。
后來(lái)銷(xiāo)售的方法是通過(guò)直銷(xiāo)的方式直接賣(mài)給學(xué)校（具體賣(mài)的方法，銷(xiāo)售方法，這里就不細(xì)講了，改天我單獨(dú)寫(xiě)篇文章來(lái)講一講To Ｂ業(yè)務(wù)如何做銷(xiāo)售的一些方法）。
4.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？
有可能是一同做大學(xué)校園生意的企業(yè)，也有可能是電器設(shè)備開(kāi)發(fā)公司。
這些都是潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
但是這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短期來(lái)講造成不了什么威脅，一同做大學(xué)校園生意的企業(yè)，長(zhǎng)期來(lái)講有可能達(dá)成合作關(guān)系（做不同的產(chǎn)品，但面對(duì)的客源卻是一樣的，達(dá)成合作以后可以降低交易成本）。做電器設(shè)備的開(kāi)發(fā)公司面對(duì)的是通用型的電器設(shè)備，短期來(lái)講小張聚焦的市場(chǎng)業(yè)務(wù)量不會(huì)引起這些大型電器設(shè)備公司的重視。
5.合作伙伴是誰(shuí)？
從案例中可以看到有兩個(gè)，電器設(shè)備生產(chǎn)商和大學(xué)學(xué)校（學(xué)校即是客戶也是合作伙伴）。
6.公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？
銷(xiāo)售能力？產(chǎn)品？技術(shù)能力？
都不是。
銷(xiāo)售，案例中看不出，且每家都可以組建銷(xiāo)售能力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)；產(chǎn)品和技術(shù)，這種電器設(shè)備不是什么高門(mén)檻的東西，沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)。
公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，談下合作的學(xué)校（因?yàn)檫@是B2B業(yè)務(wù)，基本上談下以后，別的企業(yè)就很難進(jìn)入了），這是隱藏的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
7.成本與利潤(rùn)
從案例中，可以知道：
成本：一臺(tái)電器制作成本是240美元，其它各種固定成本總共加在一起大概50萬(wàn)美元。
銷(xiāo)售價(jià)格：每臺(tái)銷(xiāo)售300美元。
單臺(tái)利潤(rùn)=300?240=60美元。
利潤(rùn)平衡點(diǎn)=500000?60=8333（臺(tái)），也就是公司要賣(mài)8333臺(tái)就能開(kāi)始實(shí)現(xiàn)盈利，基本上賣(mài)2個(gè)學(xué)校就能解決掉賣(mài)出8333臺(tái)這個(gè)問(wèn)題。
因此分析完以后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)項(xiàng)目是形成了商業(yè)閉環(huán)的，值得去做（后來(lái)事實(shí)上證明，這個(gè)項(xiàng)目也是成功了的）。
以上這個(gè)商業(yè)閉環(huán)的思考框架，大家也可能用來(lái)思考自己的業(yè)務(wù)，讓自己做決策判斷時(shí)，可以思考的更全面。
5.
創(chuàng)業(yè)的3個(gè)核心思想
在我創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，有3個(gè)方面的思想我覺(jué)得非常重要，這里分享給你。
這3個(gè)方面的思想分別為：
1.以客戶為中心
2.抄襲
3.演化思維
第一個(gè)方面，以客戶為中心。
這可能是個(gè)老生常談的問(wèn)題了，但正因?yàn)樗匾?，所以才?jīng)常有人提起。
你創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中真的是以客戶為中心嗎？還是做著做著注意力都跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上去了？
你真的知道你的客戶是誰(shuí)嗎？正如文章中提到的哈佛商學(xué)院案例，學(xué)生僅僅是小張業(yè)務(wù)的使用者，而非客戶，客戶是學(xué)校的采購(gòu)者，學(xué)校的采購(gòu)者是購(gòu)買(mǎi)者，購(gòu)買(mǎi)者才是客戶。
你關(guān)心客戶嗎？你做過(guò)客戶的生命周期管理嗎？你知道如何在客戶的生命周期內(nèi)服務(wù)好客戶，并最大化的挖掘客戶價(jià)值嗎？
如果你創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中指導(dǎo)思想有：以客戶為中心，那么以上問(wèn)題你都應(yīng)該會(huì)去認(rèn)真考慮。
第二個(gè)方面，抄襲。
這個(gè)詞聽(tīng)著好像不太好聽(tīng)，但是創(chuàng)業(yè)真的是一個(gè)“抄襲“的過(guò)程，哪有那么多從天而降的新東西。
你知道你的客戶是誰(shuí)，你知道你要替客戶解決什么問(wèn)題，在給解決方案的過(guò)程中會(huì)有一些值得借鑒、已有的產(chǎn)品功能、技術(shù)方法、運(yùn)營(yíng)手段等可以拿來(lái)參考，也就是所謂的“抄襲”。
但抄襲并不是原封不動(dòng)的拿來(lái)即用，需要結(jié)合你的客戶，你的實(shí)際情況做調(diào)整。
比如說(shuō)，百度、淘寶、微信都是借鑒外國(guó)，抄襲而來(lái)的產(chǎn)品，但又根據(jù)中國(guó)的情況，做出了自己的不同。
第三個(gè)方面，演化思維。
世界是變化的，變化就有機(jī)會(huì)。正如一句話所講：
萬(wàn)物皆有裂痕，那是光照進(jìn)來(lái)的地方。
我們創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目也是一樣，處在變化當(dāng)中，我們要抓住機(jī)會(huì)，要根據(jù)變化，不斷的調(diào)整我們的經(jīng)營(yíng)策略。
比如文章中提到的哈佛商學(xué)院案例，小張剛開(kāi)始的電器銷(xiāo)售方法是通過(guò)分銷(xiāo)商，后來(lái)發(fā)現(xiàn)不行，進(jìn)行調(diào)整，直接直銷(xiāo)，最終才找找對(duì)了銷(xiāo)售的方式。
在推進(jìn)項(xiàng)目發(fā)展的過(guò)程中，需要不斷的調(diào)整，最終才有可能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)成功。
正如一句老話所講：草鞋無(wú)樣，邊打邊像。
最后，
我還想說(shuō)一句，關(guān)于創(chuàng)業(yè)這件事一切靠空想都沒(méi)有用，終究還是實(shí)干出真知。
機(jī)會(huì)在哪里？在街頭，在人群里，在田間地頭。
愿你能發(fā)現(xiàn)它。
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