一場史無前例的疫情也或許正是重塑行業(yè)版圖的契機。
今天，在便利店民生屬性與日俱增的情況下，這個快速發(fā)展的行業(yè)承載了大量居民的日常消費需求，也成了各地政府“停不得”、鼓勵優(yōu)先復(fù)工復(fù)產(chǎn)的商家類型。
但中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的調(diào)查顯示，受疫情影響，2月上旬全國品牌連鎖便利店的門店開業(yè)率不足74%，后期隨著國家相關(guān)支持復(fù)工政策的出臺稍有改善，比例才提升到80%以上。業(yè)內(nèi)不少企業(yè)都選擇了縮短營業(yè)時間、減少經(jīng)營品類來保證最低限度的運營和供給。
在同業(yè)紛紛選擇通過關(guān)店、縮短營業(yè)時間來維持運營的情況下，便利蜂卻做到了全國1500多家直營店超過9成以上門店能夠堅持24小時運營。
人手短缺、供給緊張成為行業(yè)性難題，便利蜂又是為何具備了逆勢而上的抗風(fēng)險能力？
數(shù)字化降本增效
封路、隔離帶來的員工返崗難題，便利蜂也沒能避免。疫情期間，很多便利蜂門店其實一個班次只有一名員工，就靠這樣點亮了一家家門店。能做到這一點，員工的奉獻精神固然可貴。更重要的是，便利蜂的數(shù)字能力讓“一人管一店”成為可能。
很早就有人提出過，便利蜂是中國零售的“新物種”。
這是因為便利蜂幾乎其所有的決策都由數(shù)據(jù)和算法確定，中央大腦形成的各種業(yè)務(wù)決策，作為相關(guān)人員行動的依據(jù)，業(yè)務(wù)鏈條上的所有人員，只需要按照軟件提示的策略執(zhí)行。這就意味著，在運營中人的負擔(dān)被大大減小，而經(jīng)營效率得到了大幅提升。
這樣的數(shù)據(jù)化決策的思路是從便利蜂誕生初期就寫在了便利蜂的企業(yè)基因里的。
便利蜂技術(shù)出身的公司管理層很早就曾對便利店的日常職能做過細致分解，在十幾項日常工作中定位哪些是能夠被技術(shù)取代，或者用技術(shù)簡化。經(jīng)過三年來的不斷開發(fā)、迭代，現(xiàn)在便利蜂的店員只需要做好打飯、擺貨架、打掃衛(wèi)生等基礎(chǔ)工作，其他一切需要復(fù)雜計算、思考的工作全部由算法完成。
這并非是忽略了人的主觀能動性，而是降低了人對于難以量化的經(jīng)驗積累與模糊判斷的依賴。以貨架陳列為例，一個資深的店員需要考慮上架貨品的屬性、與鄰近商品的關(guān)聯(lián)，以及保質(zhì)期、大小甚至包裝顏色等因素，遠不是把東西放上去那么簡單。而便利蜂的做法是，找資深便利店專家，把陳列需要考慮的各種因素進行量化建模，然后輸出成人人可看懂的圖形化指南。
這就意味著人的職能大部分都能夠通過算法得到解決。因此，相比之下，日系便利店需要足足2年時間才能培養(yǎng)出一個合格的店長，便利蜂卻只需要6個月。經(jīng)驗可以復(fù)制，人力也在這個過程中得到了優(yōu)化：同樣門店需要的員工數(shù)量，便利蜂也比同行要少用30%，這也使得便利蜂在突發(fā)情況導(dǎo)致的人手短缺中有了更好的抗風(fēng)險能力。
尤其是考慮到疫情沖擊下，整個貨架的周轉(zhuǎn)周期實際上都被加速了：有媒體報道，廈門市426家便利店24小時營業(yè)，部分門店銷售額在疫情期間居然增長了一倍以上。由于需求暴增，一些便利店甚至出現(xiàn)了供給吃緊的情況。
在這樣罕見的突發(fā)情況下，資深店長的經(jīng)驗判斷其實也失效了。相比之下，便利蜂采用的方式是利用系統(tǒng)根據(jù)每款商品的售出速度和庫存，以及天氣、事件等外部因素，計算出可能售罄的時間點和概率，然后自動提前補貨。
能做到“一人管一店”的便利蜂
通過抽象量化后的群體經(jīng)驗來進行計算，大大降低了對個體經(jīng)驗值的依賴性。與此同時，量化的經(jīng)驗在時間單位上的顆粒度也可以更細，跳脫出了過去依賴個人經(jīng)驗判斷補貨周期的慣性，而是能夠按存貨速度做更靈活調(diào)配。這就使得“一人管一店”具備了可行性，而在這個過程中誤判、出錯的可能性也被大大降低。
正是在這樣高度數(shù)字化的思想下，便利蜂的“降本增效”才得以實現(xiàn)，能夠通過更少的人力維持更高的運營效率，也就能夠在更多的極端場景之下維持同樣水準的運營水平和商品、服務(wù)供給能力。
大力投資后端建設(shè)，功夫在平時
當(dāng)然，前端門店的決策也必須有后端供應(yīng)鏈體系的支持。
就拿鮮食的供給來說，疫情初期全北京曾經(jīng)一度僅有13%的餐飲門店營業(yè)，這種情況下，便利蜂卻做到了為消費者穩(wěn)定提供嚴格、標準化的鮮食，這背后就離不開便利蜂一直以來在自建觸達渠道、自建物流、自建自營生鮮品類方面的投入。
目前，便利蜂在北京已經(jīng)擁有兩家鮮食基地。今年2月14日，便利蜂又成功競得天津武清區(qū)30畝土地使用權(quán)，用于建造中國規(guī)模最大、自動化水平最高、設(shè)施最先進的鮮食供應(yīng)基地。該基地建成后，結(jié)合北京供應(yīng)基地，便利蜂在華北的供應(yīng)能力將能滿足5000家便利店的需求。
便利蜂現(xiàn)有的鮮食工廠
在不少企業(yè)降薪減員的情況下，便利蜂卻能毅然加大對基礎(chǔ)建設(shè)的投資，甚至還能逆勢擴招2000名應(yīng)屆畢業(yè)生，說明了便利蜂對目前經(jīng)營表現(xiàn)以及未來經(jīng)營前景的信心，同時也是便利蜂團隊魄力的體現(xiàn)。
除此之外，便利蜂在食品安全的投入，在業(yè)內(nèi)也首屈一指。
便利蜂不但是業(yè)內(nèi)首家全面使用大品牌優(yōu)質(zhì)食用油的便利店連鎖品牌，也是首家引入自動化的鮮度管理和智能冷鏈的國內(nèi)便利店連鎖企業(yè)。便利蜂甚至還自主研發(fā)了一套TMS運輸監(jiān)控系統(tǒng)，這套系統(tǒng)給前端貨車安裝了藍牙溫度計和GPS定位設(shè)備，貨車冷柜的溫度會每隔五分鐘左右被傳到后臺，形成溫控曲線，如果超出0-5攝氏度范圍會觸發(fā)系統(tǒng)報警，提醒司機調(diào)整冷柜溫度；車輛同時裝配測振儀，以避免暴力裝卸。
便利蜂馳援武漢也正是依賴的這套TMS運輸監(jiān)控系統(tǒng)
除了后端鮮食供應(yīng)鏈及自有物流以外，便利蜂一直依賴對于線上渠道的堅持也是未雨綢繆。在便利蜂上線早期，很多人對于便利蜂為什么堅持做線上渠道并不理解，但在疫情之中，全渠道的缺失就給了很多企業(yè)深刻的教訓(xùn)。
可以想像，在全國14億人集體被關(guān)在家里只能上網(wǎng)的情況下，線上渠道幾乎就成了唯一的消費場景。而對企業(yè)而言，這時候再緊急搭建一套線上系統(tǒng)基本上就是不可能完成的任務(wù)。相反，對便利蜂這樣早有籌劃的企業(yè)而言，就是迎來了線上業(yè)務(wù)的黃金高速發(fā)展期。在這次疫情中，便利蜂也確實是通過自有觸達渠道、自建物流，以及豐富的生鮮品類，成功搶下了巨大的增量蛋糕。
便利蜂APP
實際上，便利蜂的這些投入，在平時都很難有所提現(xiàn)，但卻在疫情這樣的突發(fā)極端情況中展現(xiàn)出了它極高的抗風(fēng)險能力。
這背后實際上是便利蜂對抗風(fēng)險能力的重視：疫情不會是最后一只黑天鵝，偏居一隅的企業(yè)恐怕只能祈禱它別落在自己頭上；便利蜂的打法，則是以在全國市場的不斷進取，來獲得更強的“免疫力”。
“黑天鵝”無法預(yù)測，但“黑天鵝”中也有機遇存在：疫情當(dāng)中激增的市場需求對便利店而言就是一次至關(guān)重要的機遇。只有對于風(fēng)險早有思考，從整體系統(tǒng)性上就有更高扛風(fēng)險能力的企業(yè)，才能在挑戰(zhàn)中抓住機遇，逆勢而上，反而獲得更好的增長表現(xiàn)。
過去兩年，國內(nèi)便利店數(shù)量激增，根據(jù)畢馬威與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會共同出品的《2019年中國便利店發(fā)展報告》，2018年中國便利店實現(xiàn)銷售額2264億元，門店數(shù)量達到12萬家，行業(yè)增速達到19%。在行業(yè)競爭愈發(fā)激烈的情況下，“黑天鵝”的突然來襲給所有人敲響了警鐘，而便利蜂則做出了抗風(fēng)險能力的典范，也在極端情況中向行業(yè)展示了真正的能力與壁壘在哪里。
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