今天跟大家分享關(guān)于流量增長的五個重要思維的話題。

一是紅利思維，二是聚焦思維，三是系統(tǒng)思維，四是口碑思維，五是極致思維，我會分享一下我們過去做的關(guān)于這五點的事情，我們的一些理論，我們的一些思考，還有一些故事，希望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶐椭?/span>

流量的本質(zhì)是什么

我們認為，流量是一切商業(yè)的源泉，所以從商業(yè)角度來看，如果流量不能服務(wù)于商業(yè)那就是耍流氓。

紅利思維

我們的團隊要保證我們有20%的精力去思考和探索流量紅利。有兩個層面，一個是渠道的紅利，一個是模式的紅利。

關(guān)于渠道紅利方面的案例和故事不再贅述，簡單說下結(jié)論。在PC互聯(lián)網(wǎng)時代，我們的渠道紅利可能就是5-10年，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代可能就是3-5年，甚至更短，比如抖音。

例如朋友圈廣告， 2016年、2017年微信朋友圈開始商業(yè)化的時候，大家開始投放廣告，朋友圈投個1000萬，成本非常低，是一個非常好的渠道，但是到了2018年的時候成本就一下子上升了，是因為剛開始大家投放的效果都非常好，所以大家都往這里積極的投放，去砸廣告，導(dǎo)致這個渠道的紅利消失。

抖音就更狠，基本上2018年4月份開始商業(yè)化廣告，開始一個月就還好，但各家廣告主迅速跟進，4月?lián)Q抖音日收入達3200萬元，速度非?？?，因為各家企業(yè)的壓力也非常大，都不想錯過一個渠道的紅利。

我再講一講模式的紅利，比如2016、2017年的時候開始有一些機構(gòu)開始用5塊錢或者10塊錢的低價課程來做招生，發(fā)現(xiàn)這個模式效果非常好，課程價格降低后客戶的體驗門檻大大降低，雖然價格降低，但是服務(wù)體驗與幾百塊的正價課程還是一直，客戶的體驗非常好，這個模式的創(chuàng)新上就產(chǎn)生了紅利。

因為這個模式的效果非常好，很多機構(gòu)都開始學(xué)，在2018、2019年的時候出現(xiàn)了大量的這樣的招生模式，于是模式紅利消失。

模式紅利的周期會長一點，因為它的競爭對手跟進的速度的會相對慢一點，對于快速奔跑過程中的公司，有時候通過模式創(chuàng)新拿到市場紅利，就很有希望領(lǐng)先對手一兩年，這一兩年就能拉開不小的差距。

關(guān)于流量紅利周期的思考，可以參考這個圖的趨勢，未來流量紅利層面，渠道紅利的生命周期會越來越短。

然后給大家分享下我們對紅利的思考。

首先我們認為是在任何時候都有紅利，比如說我們現(xiàn)在做的ASO的，安卓其實還是存在很多紅利的，但是渠道紅利的周期越來越短，因為當我們的消息放出來之后大家都一定會積極參與測試，直到效果不好為止；

另外，從我們團隊的角度，一方面我們要花更多的時間思考和探索渠道紅利，另一方面是我們要花更多的時間去思考模式紅利，它的生命周期會更長。

最后，我們認為從這么多年的經(jīng)驗來看，真正的長期紅利是團隊快速增長的能力，它能適應(yīng)快速變化節(jié)奏、行業(yè)變化節(jié)奏，這是我們認為屬于我們自己的一個長期紅利，能不斷擁抱變化，并且能夠不斷的發(fā)現(xiàn)紅利機會。

聚焦思維

再小的渠道，要去運營好它，其實我們消耗的精力是一樣的，在不同的階段，我們聚焦的渠道也會不一樣。

以我為例，最開始2014年的時候，我們會聚焦搜索引擎的推廣，那時候搜索引擎的流量能滿足我們的招生需求。

 到了2016年的時候，我們做ASO和一些APP的推廣，對渠道形成進一步的補充。

到2017年的時候，這些渠道的天花板又進一步制約了我們的目標達成，于是我們又進一步拓展天花板更高的信息流渠道。

但即便到了2018年，我們聚焦的渠道也是在行業(yè)里面最少的，這和我們的聚焦思維有關(guān)，我們聚焦通過最優(yōu)質(zhì)的渠道，多次影響我們的潛在用戶，最終達到的效果也會很好。

不同的階段所關(guān)注的焦點不一樣，我們盡量聚焦到有把握、我們有能力做到的事情，這是我們的邏輯。

系統(tǒng)思維

系統(tǒng)思維就是我們能否構(gòu)建一個屬于我們自己的增長系統(tǒng)，如何構(gòu)建一個屬于自己的流量增長系統(tǒng)。

這是我們自己的案例，這是流量增長模型，它是基于我們自己對自己的機構(gòu)或者是對自己品牌的一個理解。

我們能否和我們這個團隊，或者說和我們公司所有的人來搭建一個屬于我們的平臺，或者設(shè)計一個屬于我們自己公司、這個團隊的東西。

我們講流量運營，不只是要拓寬渠道，更重要的是提高市場化，怎么去做好裂變。

這個模型其實更多的是從我們一個組織一個團隊來看，它能夠提供一個比較完整的系統(tǒng)能力、構(gòu)建能力。每個公司不太一樣，大家大概看一下邏輯就行了。

就是我們做的所有事情都是圍繞我們企業(yè)的增長去做的。

在一個相對成熟的環(huán)境下，一般來講我們可以做一個增長項目組，而且是雙向匯報制。

在整個漏斗模型下，都有相應(yīng)的責(zé)任人， 每個角色其實是相對獨立的，這種組織結(jié)構(gòu)，從這幾年開始慢慢有一種趨勢，它既是向它原有的部門匯報，同時也向增長項目組匯報，所以這個叫雙向匯報制。

接下來要構(gòu)建一個屬于我們這個團隊，屬于我們這個組織的完整的指標運營體系。

比如說我們前面講的各種模型，我們一般的曝光點擊，做轉(zhuǎn)化率，我們參與的十幾個指標，從注冊到購買有多少個指標， 形成一個非常完整的投放模型。

如果說我們把這個指標拆的很細之后，我們接下來做的事情就是高效迭代。

我們前面講的都是戰(zhàn)略本身，本身就是為了達到這個目的，我們就看中間的效率，比如說投放的效率，比如迭代的效率，比如預(yù)警的效率等等，這些都是拼的團隊執(zhí)行力，很多小的問題其實對專業(yè)能力要求并不高，核心還是及時發(fā)現(xiàn)及時迭代。

口碑思維

核心還是裂變，打造屬于我們的裂變系統(tǒng)，今天我做的這個分享更多的是思維層面的東西。

很多企業(yè)尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司，我們需要去看一下這三個機制，一是常規(guī)分享機制。

比如說海報打卡、個性化報告，像學(xué)習(xí)、教育行業(yè)里面做這個事情會多一些，每個用戶所需要的東西是不一樣的，然后我們可以基于每個用戶的數(shù)據(jù)，去進行常規(guī)的分銷機制，包括轉(zhuǎn)介紹機制，邀請機制。

再接下來就是常規(guī)活動機制，就是公開課和交流會。

還有一個觀點，尤其是對于銷售團隊，我們在做銷售的時候有一句話，服務(wù)即營銷，信任即增長。對于價值觀的培養(yǎng)還是非常重要的，所以我們就總結(jié)了這句話，我們做好服務(wù)了，營銷就好了，客戶信任我們了，我們自然就增長了。

復(fù)利思維

愛因斯坦說“復(fù)利是世界第八大奇跡”，復(fù)利這個思維是非常有價值的，對于我們來說。

這里有個案例。

有兩個品牌，屬于高度同質(zhì)化的競品，目標用戶、提供的服務(wù)等基本一致，前端的獲客成本也一樣，但是品牌一和品牌二有一個數(shù)據(jù)差別很大，就是復(fù)購率。

品牌一的復(fù)購率是80%，品牌二的復(fù)購率是70%，大家可能感覺這兩者的復(fù)購率差別并不大，但實際上一個用戶的LTV，品牌一就會比品牌二多出49%，這10%的復(fù)購率的差異，這是經(jīng)常出現(xiàn)的一個指標。

這意味著什么？意味著在同樣的情況下，品牌一可以用高出品牌二近50%的成本去投放廣告，大家都投放過廣告，這樣的成本差異意味著什么，意味著品牌二基本上沒有大的勝算，很容易就被品牌一打敗。

客戶多次來我們這里購買這個商品，這個就是復(fù)購率。復(fù)購效率可以非常有利于驅(qū)動品牌的營收增長，也會助力新用戶的增長，為什么，因為我們可以拿出更多的錢去做廣告了。

助力品牌增長，我們不僅僅可以通過營銷投放去實現(xiàn)，也可以在整個企業(yè)的中后端起建立相關(guān)的營銷機制和理念。

比如，我們的營銷活動的設(shè)計，我們在設(shè)計活動的過程中是否真正的具備服務(wù)意識，是不是純粹的去銷售東西，去誘導(dǎo)用戶注冊，大量的新用戶在這個過程中的體驗其實是非常不好的，我們是否真的有站在用戶的角度去優(yōu)化活動的體驗；

另外在銷售的過程中，我們是帶著一種什么樣的心態(tài)去跟客戶溝通，是趕緊讓他購買，還是說先努力挖掘和傾聽下用戶的需求，看我能否真正的解決他的問題，用戶自然會買，少些套路，多些真誠。

要想讓所有的人都有這方面的意識，我們的理念就很重要，比如我們說的服務(wù)即營銷，信任即增長。

不論是前端和后端，我們所有的環(huán)節(jié)，都是一個復(fù)利指標，如果都能一一做到最好，我們的增長效率就會成倍提升。

復(fù)利思維是最寶貴的增長思維之一，復(fù)利的策略其實就是關(guān)注長期、關(guān)注過程的連續(xù)性、關(guān)注過程的極致性，比如說我們是不是能做到每一季都能做到品牌二的這個復(fù)購率數(shù)據(jù)，那這就是連續(xù)性，過程的連續(xù)性非常重要。

分享最近發(fā)生的小故事：

第一個故事，一個方案修改了15次之后為什么價格提高了60%？

上周的時候我們做了一個方案，我說我們今天來精益求精，我們從最基礎(chǔ)的開始做，一個錯別字，全部檢查了之后，檢查一下所有的排版，我們能夠輸出什么樣的價值，然后檢查一下，形成了一個行為邏輯，改完之后到快11點多，我們就把價格提高了60%。

提高了之后，過了兩周之后那個客戶就過來我們公司，他們幾個基于這個方案把這個價格稍微了一下，是往好的方面調(diào)，是把價格更有利于我們的方向調(diào)，我們就是按照這個價值體系，我們原有的收入比我們之前的報價再提高了一倍。

這里面的核心邏輯是，在服務(wù)的過程中，我們能為客戶創(chuàng)造什么樣的短期價值，我們又能為客戶創(chuàng)造什么樣的長期價值？帶著這樣的問題去思考和優(yōu)化方案，方案的價值呈現(xiàn)會完全不一樣。

第二個故事，為什么把目標從5千調(diào)整到15萬？

這是一個同行來我們公司，他說希望我們幫助一下他，他就說他現(xiàn)在定了一個流量目標，就是5000，但是他的困惑是公司不給他預(yù)算，不給他資源，這個時候怎么辦？

我們首先基于他5000的目標給了他一些建議，沒有預(yù)算、沒有公司資源。對于大公司來說，5000的流量沒有意義，我希望你把目標提高到15萬，我們有這樣的資源，有這樣的機會去做到。

調(diào)整的意義在于什么，我們?yōu)槭裁匆涯繕藦?千調(diào)到15萬？

你把自己的壓力調(diào)的很大，我跟他梳理了下做事的邏輯，首先不要想著在一家大的公司里面會待很多年，在這個前提下你如果現(xiàn)在還是一個基礎(chǔ)的員工，這個時候你怎么做？

你要么做好，要么就不做，只有你從老板那里爭取更多的資源和預(yù)算，你才能創(chuàng)造更大的價值。

所以建議通過激進的目標倒逼自己，然后讓公司給你一年的時間，干不成自己就走，干成了升職加薪，而且從事這個過程，即便它失敗了你獲得的成長和經(jīng)驗都是不一樣的，公司也希望員工都有這樣的魄力。

第三個故事，為什么要每天早上五點起床盯賬戶？

我認識一個朋友的公司，他們團隊很勤奮，幾乎所有的渠道負責(zé)人，每天早上5點起來開始和代理一起優(yōu)化賬戶，我們說投放廣告，這個紅利已經(jīng)消失了，那怎么辦呢？

今年的策略就是拼效率，你一個小時迭代一次，我就半個小時迭代一次。你五點半起來，我們就五點起來。

以上，分享。

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