對于中國首家門店開業(yè)即爆店的Costco來說，能否在中國市場續(xù)寫商業(yè)傳奇仍是一個值得思考與解決的問題。

見過生意好的，可沒見過生意好到要關(guān)門的。

醞釀了許久，全球最大的連鎖會員制倉儲超市Costco（好市多）于日前在上海閔行區(qū)開出了中國大陸的首家門店。

怎料，生意火爆程度令所有人大跌眼鏡：茅臺、愛馬仕被秒光，停車場車位至少要等待三小時，大量安保人員與警察紛紛出動維護現(xiàn)場秩序，很多人直呼“這輩子沒見過這么多人”……

最“奇葩”的是，由于顧客實在太多，導致商品供不應求，開業(yè)僅僅5小時，Costco不得不閉門謝客，過了好一陣才重新開張。

百聞不如一見，Costco的魅力果然名不虛傳。

說起Costco，可能絕大多數(shù)中國人還不了解，但在美國早已家喻戶曉。這家成立于1983年的零售巨頭，自問世起就致力于為市場提供物美價廉的優(yōu)質(zhì)商品。而在發(fā)展過程中，Costco幾乎從未出現(xiàn)過頹勢，一直處在穩(wěn)步增長的道路上。

也正因為如此，Costco受到了無數(shù)大佬的推崇：亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯將其視為“最值得學習的零售商”，股神巴菲特的死黨查理·芒格稱之為“最想帶進棺材的企業(yè)”；在中國，Costco俘獲了雷軍、傅盛、黃崢等眾多擁躉。

Costco的魅力，當然是源自其獨到的商業(yè)模式與經(jīng)營理念，在此不贅述。本文關(guān)心的是Costco在中國的未來：它能否在中國市場續(xù)寫商業(yè)傳奇？

或許你會覺得，Costco在上海“開業(yè)即爆店”已足以說明問題，但在我看來，情況并非看上去那般樂觀，至少還有三重障礙，是Costco必須要面對并解決的。

障礙一：會員制尚未被中國人廣泛認可

熟悉Costco的人都知道，會員制是它最獨特的商業(yè)標簽，更是核心盈利點。

所謂會員制，又稱俱樂部營銷，是商家將消費者集合成一個特殊的利益集體，針對消費者的需求而生產(chǎn)或銷售合適的產(chǎn)品或服務，并采用宣傳、銷售、促銷等形式，增加現(xiàn)有會員群體的消費黏性；其實際意義就是創(chuàng)造并實現(xiàn)會員價值的最大化，進而提高顧客的忠誠度。

于Costco而言，消費者想要在此購買商品或享受服務，必須要成為其會員并交納會員費。當前，Costco在全球擁有超過9000萬人次的付費會員，其中美國有5160萬人；另有數(shù)據(jù)顯示，美國平均每10個家庭里面，有4個家庭各自至少有一張Costco會員卡。由此可見，在美國，Costco的會員制已被廣泛接受。

可是，這套打法在中國市場能玩得轉(zhuǎn)嗎？

恐怕不太容易。

其實早在Costco之前，就有不少零售商試圖在中國市場復制流行于歐美地區(qū)的會員制，如沃爾瑪、麥德龍、普爾斯馬特、好又多量販、華聯(lián)等。盡管商家們在熱情歌頌與大力推行會員制，但中國消費者似乎并不感冒，致使店面顧客大面積流失。受現(xiàn)實所迫，商家們后來紛紛凍結(jié)、改造甚至取消會員制，使得中國的會員制發(fā)展進程幾近停滯。

以21世紀初的麥德龍為例，據(jù)媒體報道，由于在中國市場經(jīng)營業(yè)績過于慘淡，一向標榜“沒有會員卡不得入內(nèi)”的麥德龍悄然“變通”，只需辦理一張臨時會員卡，或者與前臺服務人員打聲招呼即可免卡進入消費。這可視為會員制在中國市場“受挫”的一個縮影。

之所以會出現(xiàn)這種情況，很大程度上是因為中國消費者的整體收入水平遠不及歐美國家。按照經(jīng)濟學的邏輯，低收入人群對于價格變動的敏感程度要顯著高于高收入人群。在中國，愿意成為商家會員的大都是大中城市里收入水平相對較高的人群，每年例行支付會員費對他們來說算不上什么大事。然而，對于絕大多數(shù)中低收入人群來說，支付會員費相當于抬高了購物的門檻，再加上非會員無法享受到各種優(yōu)惠與福利，使得會員人群與非會員人群之間宛若隔開了一道屏障，人與人之間的距離被拉大，自然容易滋生對商家的抵觸心理，會員制也因此難以得到認可與推廣。

不過，今時不同往日。在沃爾瑪和麥德龍們進入中國市場的年代，國人的平均工資與消費能力都不足以支撐進口商品為主、會員費用不低的會員制零售模式。眼下，隨著近些年國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，國內(nèi)中高收入人群的規(guī)模正日益擴大，再加上新一輪消費升級浪潮的席卷而至，人們追求個性化、多樣化與良好體驗的消費趨勢也日益興起……這些變化對于消費者維持對特定品牌或零售商的忠誠度來說，都是極大的利好。

此時入華的Costco以及它的會員制，或許將會迎來嶄新的發(fā)展機遇，但在中國市場建立起龐大的會員體系，依然不是一件容易的事情，任重而道遠。

障礙二：中美消費市場差別極大

Costco之所以能在美國獲得巨大成功，自身發(fā)展策略固然是首要因素，但其經(jīng)營模式與美國消費市場的完美契合，同樣不可忽視。

在美國，即便是在灣區(qū)、西雅圖等繁華地帶，除了市中心的極少區(qū)域外，幾乎到處都是地廣人稀，許多城市更是居住區(qū)與商業(yè)區(qū)界限分明，人們往往都住在遠離市中心的郊區(qū)，周邊并沒有太多的購物場所，特別是各種貨品齊備的一站式賣場。受此影響，美國人大多習慣于周末一次性地大規(guī)模采購商品，帶回家“囤”起來。

與此同時，諸如Costco這樣的會員制倉儲連鎖超市，格外強調(diào)“一切以降低成本和堅持為會員創(chuàng)造價值為首要原則”，其中也包括門店的選址——為了節(jié)約成本，Costco通常都選擇遠離繁華市區(qū)、地價便宜的地方開店，最好是高速公路邊上的荒地。這就意味著店面周邊的公共交通不甚便利，所有前來購物的消費者大多要自己驅(qū)車前往。

綜上，一個典型的美國式Costco購物情景大致是這樣的：

在一個天氣晴朗的星期六，顧客開著皮卡到Costco門店，以9折的價格買了兩大購物車的水果、蔬菜、飲料與日用品運回家中，存放在儲物間及N開門的冰箱里，足夠一家四五口人吃上用上一個星期，周而復始。

然而，這種劇情在中國恐怕很難上演，原因有三：

一來，中國人不習慣一次性地大規(guī)模采購
根據(jù)全球領(lǐng)先的市場研究公司AC尼爾森的調(diào)查，中國消費者普遍具有購物頻率高、花費較低、喜歡選擇不同的購物渠道的特點。

每天去超市逛逛、看看今天有什么新產(chǎn)品、又有哪些促銷優(yōu)惠活動……這些早已成為中國人日常生活中必不可少的一部分；也正因為如此，他們更鐘情于多逛幾次、每次少買點，而不是美國人那樣的一次性大量購買。

有意思的是，Costco此次入華，似乎沒有表現(xiàn)出對中國消費者習慣與偏好的適應。

就在本篇文章寫作的過程中，一位剛剛逛完上海Costco的朋友告訴我，那里的牙刷、礦泉水等商品幾乎沒有單獨售賣的，均是清一色的整包整箱出售；雖然單價確實要比其他商超便宜一些，但由于不能單件購買，導致顧客的整體花銷絲毫不少。

這就反映出一個事實：Costco只是單純地將經(jīng)營美國消費者的模式搬到了中國，卻并不了解這群新客戶。

二來，中國一二線城市的商圈更為密集
不同于美國的城市格局，中國一二線城市的商圈密度要高出很多，且居住區(qū)和商業(yè)區(qū)混雜在一起，人們只要想逛超市逛商場，方圓三五公里內(nèi)必定能找到理想的場所。而如前文所說，Costco的門店通常都開在距離市中心較遠的地段（比如上海的Costco就開在了相對較為偏遠的閔行區(qū)），很多人根本不需要為了買吃喝日用品而專程大老遠跑過去，就近解決就可以了。

三來，交通與居住成本相對較高
中國一二線城市的一些居民雖然有愿意支付Costco的會員費并購買商品，卻卡在了交通和住房兩個難題上。

比如說，愿意花一二百塊錢購買一斤牛排的人，不一定有足夠大的住房和冰箱來儲存采購的東西，而且也未必有私家車或者搖得到車牌。若是購物花了300元，往返出租車費用卻花了150元，又或是來回乘坐地鐵大包小包拎著，那么相信很多人即便是去了一次Costco，也很難再去下一次。

這讓我想起了去年敗走中國市場的梅西百貨。同樣是美國的零售巨頭，梅西百貨卻沒有及時針對中國消費者偏好與習慣的快速變化做出調(diào)整，致使其在中國的業(yè)績每況愈下。Costco會否走上梅西百貨的老路，有待于時間的檢驗。

障礙三：中國零售業(yè)競爭慘烈

Costco主打線下門店，但是在當前的中國市場，線下門店已不具備明顯的優(yōu)勢。

自新零售的概念問世以來，出于對體驗式消費的迎合與新增流量的渴求，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)零售巨頭紛紛大力布局線下，從BAT到美團、小米，無一例外地加入到實體資源爭奪戰(zhàn)中。

例如，阿里入股新華都和高鑫零售，騰訊繼續(xù)鞏固與永輝超市的結(jié)盟，各種零售便利店主更是在“一夜之間”成了互聯(lián)網(wǎng)巨頭家的“員工”。而像蘇寧這樣原本就有大量門店在手的巨頭，則在鞏固優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，著力開疆辟土，進一步拓展自身的勢力范圍。此外，不少商家對已有門店進行了從“面子”到“里子”的大改造，還不忘別出心裁地玩點諸如“無人”業(yè)態(tài)之類的新花樣。

商家們的各顯神通，推動了零售終端的全方位升級，而消費者更是真切地感受到了新零售時代的到來：

• 比如，生鮮超市的誕生，讓人們?nèi)缤蒙硭屦^般，對各種蝦兵蟹將一飽眼福的同時，還實現(xiàn)了“逛吃逛吃”的夢想；
• 比如，書店開始售賣咖啡，大型商場里出現(xiàn)了室內(nèi)花園與溜冰場，人們逛店的過程中不僅能購買商品，還可以順帶著享受吃喝玩樂的一條龍服務；
• 再如，越來越多的黑科技亮相線下，消費者在門店里除了能真切感受到商品與服務的存在，還有機會體驗一把諸如VR、刷臉支付、機器人導購這樣的新玩意兒。

悄然間，線下門店早已是紅海一片。

相比之下，Costco的線下門店似乎鮮有亮點，盡管其商品與服務質(zhì)量的口碑極佳，但若想從高手云集的線下零售市場中殺出一片天地，恐怕光靠這些還遠遠不夠。

更何況，中國不僅僅有線下。

眾所周知，中國是全球互聯(lián)網(wǎng)使用習慣最為成熟的市場，完善的電商生態(tài)以及正在進行的新零售變革，已為消費者提供了更全面的商品供給、更多元的渠道選擇與更炫酷的購物體驗。在此環(huán)境下，中國人的購物習慣徹底被改變，他們完全可以直接線上下單，坐等送貨上門，也可以前往住所附近的商超去消費；而生鮮果蔬與日常生活用品等商品，可以由盒馬鮮生、蘇鮮生這樣的新零售業(yè)態(tài)及時送達。

反觀Costco，上海店開業(yè)首日，不少在門店排隊的大爺大媽們紛紛抱怨其無法“線上下單，送貨上門”。雖然Costco也開設(shè)了天貓旗艦店，但能提供的品類和SKU極為有限，尚不能做到線上線下同款同價。而且以Costco目前在中國的選址和物流水平，同樣難以在短時間內(nèi)提供即時配送服務。

除此之外，令Costco最引以為傲的供應鏈體系也面臨著嚴峻的考驗。

例如，在采購端，Costco是憑借全球統(tǒng)一的大批量直采，與供應商建立長期穩(wěn)定和優(yōu)質(zhì)低價的合作關(guān)系，但這種方式在一定程度上也會影響對不同地區(qū)消費者差異化需求的快速反應能力。此外，不少進口商品還存在著匯率和交稅的問題，商品成本控制難度明顯增加。

如何提升本地化能力，加大對本地化商品的采購，加強與本地品牌的合作，是志在開拓中國市場的Costco必須要解決的問題。

結(jié)語：Costco的中國掘金之旅不會輕松

上述之外，Costco還必須接受來自中國的效仿者們所發(fā)起的全方位挑戰(zhàn)。

例如，在家居領(lǐng)域，小米有品沿襲著Costco的供應鏈范式，網(wǎng)易嚴選走出了相似的精選SKU路線；在生鮮領(lǐng)域，盒馬、蘇寧等相繼推出類似會員制的商業(yè)模式，并不遺余力地為顧客提供新鮮的果蔬餐飲與優(yōu)質(zhì)的服務體驗；在綜合電商領(lǐng)域，自稱“Costco+迪士尼”的拼多多也在著力為不同圈層的用戶提供更高性價比的商品……

機遇與挑戰(zhàn)并存，Costco的中國掘金之旅絕不會輕松。

至于其未來如何，筆者不敢妄下斷言；不過，困難與挑戰(zhàn)之于強者，總是契機。

作者，付一夫，微信公眾號：一夫當觀（ID：ifseetw），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。蘇寧金融研究院消費金融研究中心主任助理、高級研究員，中國社科院管理學博士，財經(jīng)專欄作者，新浪財經(jīng)意見領(lǐng)袖，專注于新消費、新零售、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟、金融科技、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟等領(lǐng)域的研究。本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議

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