與二十年前的商業(yè)環(huán)境相比，如今互聯(lián)網(wǎng)對(duì)用戶的搶奪更為迫切，在“流量等于金錢”的信念鞭策下，焦慮感在行業(yè)中蔓延，任何能夠創(chuàng)收的新盈利增長(zhǎng)點(diǎn)都會(huì)被大家瞄準(zhǔn)并快速侵占。

海外市場(chǎng)不約而同成為互聯(lián)網(wǎng)下一塊瞄準(zhǔn)的試驗(yàn)田。

01 萌芽

中國(guó)企業(yè)早年間是沒(méi)有出海意識(shí)的。

那會(huì)國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)還未普及，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飛速增長(zhǎng)，一片藍(lán)海。早期國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)最先上市的三大門戶新浪、網(wǎng)易、搜狐幾乎沒(méi)有任何出海動(dòng)作，即便有也多為一些淺嘗輒止的商務(wù)合作。

轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在以百度，阿里巴巴，騰訊為首的BAT崛起時(shí)期。互聯(lián)網(wǎng)溢出效應(yīng)讓這些企業(yè)家們成功上市后萌生了想一探國(guó)際的念頭。

2006年百度率先開(kāi)啟了國(guó)際化進(jìn)程，進(jìn)軍日本搜索引擎市場(chǎng)，無(wú)奈因經(jīng)驗(yàn)不足沒(méi)能打敗谷歌和雅虎，運(yùn)營(yíng)七年后關(guān)停，首站出海以失利告終。

塞翁失馬焉知非福，經(jīng)此一役，百度的海外策略開(kāi)始逐漸發(fā)生變化，選擇繞開(kāi)搜索技術(shù)，利用hao123、貼吧、知道、殺毒、瀏覽器等一系列工具類應(yīng)用先行，再為日后推出搜索引擎建立基礎(chǔ)，恰好順應(yīng)了以獵豹和360為代表的工具出海浪潮。

歷經(jīng)兩次創(chuàng)業(yè)的傅盛當(dāng)年正陷入與奇虎360的殺毒軟件紛爭(zhēng)，不得已跳出國(guó)內(nèi)開(kāi)拓另一片藍(lán)海，沒(méi)想到柳暗花明又一村。

依靠工具出海獵豹收入五年增長(zhǎng)了20倍，全球超6億月活躍用戶中78.8%來(lái)自于非中國(guó)的海外地區(qū)。

與李彥宏的主動(dòng)出擊不同，傅盛出海有“被逼上梁山”的滋味，好在殊途同歸，倆人都吃上了第一波出海紅利。

不過(guò)看結(jié)果，獵豹傅盛似乎走得更順?biāo)煲恍?

傅盛用Copy to China到 Copy From China為獵豹十幾年的發(fā)展下了總結(jié)陳詞。對(duì)于海外市場(chǎng)，傅盛頗有些心得體會(huì)。第一波工具出海Clean Master成功后，獵豹從輕游戲進(jìn)入了游戲市場(chǎng)，收購(gòu)了《鋼琴塊》《跳舞的線》等輕度游戲圈住了一批游戲用戶。

彼時(shí)游戲出海也逐漸開(kāi)始替代工具出海占據(jù)主流。2013年我國(guó)自研游戲增長(zhǎng)率高達(dá)219%，隨后開(kāi)啟了年均10億美元以上的增長(zhǎng)時(shí)代。

2015年中國(guó)游戲市場(chǎng)首度超越美國(guó)成為全球第一大游戲市場(chǎng)，移動(dòng)游戲出海規(guī)模效應(yīng)初顯，智明星通，昆侖萬(wàn)維，IGG，掌趣科技等一批老牌游戲公司在全球熱門發(fā)行商榜單上榜上有名，美國(guó)，日本以擁有大規(guī)模高氪金意向用戶成為中國(guó)游戲廠商的主要掘金地。

移動(dòng)游戲出海三類熱點(diǎn)國(guó)家和地區(qū) 來(lái)源：騰訊研究院

與游戲并軌的還有極速爆發(fā)的電商。各傳統(tǒng)零售商、電商巨頭、跨境電商新秀、供應(yīng)鏈分銷等紛紛入局，加速跑馬圈地，印度，東南亞，中東以期人口眾多，結(jié)構(gòu)年輕，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)滲透率高等優(yōu)勢(shì)成為中國(guó)電商海外扎堆的主陣地。

工具、游戲、電商成為互聯(lián)網(wǎng)出海第一階段。

02 摸索

群雄割據(jù)，逐鹿海外，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始學(xué)著用各自的利器刺穿國(guó)際市場(chǎng)。

巨頭用資本和龐雜的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)在全球構(gòu)建基礎(chǔ)設(shè)施，新銳TMD選擇用產(chǎn)品和技術(shù)人才在國(guó)際上播種撒子。

以阿里，京東為代表的電商平臺(tái)選擇動(dòng)用資本力量撬動(dòng)海外。

阿里斥資10億美元拿下東南亞最大電商Lazada，投資2.49億美元入股新加坡郵政10.35%股份著手建立國(guó)際物流電商平臺(tái)。

京東2015年投資了俄羅斯物流運(yùn)營(yíng)商SPSRExpress，兩年后向Farfetch投資3.97億美元，成為這家總部位于倫敦的全球時(shí)尚購(gòu)物平臺(tái)的最大股東之一，今年年初又參與了越南電商平臺(tái)Tiki的C輪融資。

傳統(tǒng)零售商則選擇其擅長(zhǎng)的開(kāi)實(shí)體店方式進(jìn)軍海外。

海瀾之家目前在馬拉西亞、新加坡、泰國(guó)、越南等地?fù)碛?7家門店。除此之外還誕生了網(wǎng)易嚴(yán)選，唯品會(huì)，海淘等專做進(jìn)出口貿(mào)易的跨境電商向全球輸出中國(guó)品質(zhì)。

縱覽國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的出海軸線會(huì)發(fā)現(xiàn)，從工具到游戲再到電商，每一次新興事物的誕生都會(huì)推動(dòng)出海模式更加多元。

這一規(guī)律隨著滴滴，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，今日頭條等一眾新銳巨頭的出現(xiàn)變得更加明顯。

2015年滴滴花1億美元投資了美國(guó)打車應(yīng)用Lyft，不久后又宣布與快的、Lyft、GrabTaxi和Ola四方打通，為中國(guó)、美國(guó)、東南亞和印度的國(guó)際旅客群體提供無(wú)縫出行服務(wù)，向國(guó)際化大步邁進(jìn)。

美團(tuán)創(chuàng)始人王興是個(gè)有野心的人，他和程維在中國(guó)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)就已經(jīng)充滿了火藥味。據(jù)說(shuō)當(dāng)年還在做滴滴打車的程維想要找投資，找到了王興，在他給王興演示產(chǎn)品的時(shí)候，王興只回了一句：垃圾。

兩位攪動(dòng)了國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)的風(fēng)云人物，伴隨著企業(yè)邊界的擴(kuò)大，戰(zhàn)火儼然燒到了海外市場(chǎng)。

2018年1月美團(tuán)完成了對(duì)印度尼西亞最大生活服務(wù)平臺(tái)Go-Jek 5000萬(wàn)美金投資。時(shí)隔一月，又以4000萬(wàn)美元的投資參與了印度在線送餐服務(wù)Swiggy 的1億美元融資項(xiàng)目。

而王興的福建龍巖老鄉(xiāng)張一鳴，同時(shí)也是王興相識(shí)十幾年的好友，以今日頭條，火山小視頻和抖音等一系列產(chǎn)品奇襲了國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，搶奪了大半國(guó)內(nèi)用戶的“國(guó)民時(shí)間”后，也把觸角伸向了海外。

2015年在巴西上線了海外版“今日頭條”Topbuzz，由此拉開(kāi)了國(guó)際化的序幕。

有媒體把頭條后來(lái)的出海策略總結(jié)為：復(fù)制國(guó)內(nèi)產(chǎn)品線，以算法技術(shù)輸出為核心，“自建+收購(gòu)”雙輪驅(qū)動(dòng)，看起來(lái)要比王興和程維更加全面和規(guī)范。

以張一鳴，王興，程維等為代表的80后企業(yè)家與馬云，馬化騰等70后為主的上一代企業(yè)家相比，更早接觸到國(guó)際資訊，有著更大視野和更多機(jī)會(huì)，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)也抱有野心。

不論是簡(jiǎn)單粗暴地買買買，還是資本+技術(shù)+人員的復(fù)合型出海，都表明了一個(gè)事實(shí)：國(guó)內(nèi)近二十年的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)給了中國(guó)新一代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者更充裕的時(shí)間窗口和技術(shù)紅利讓他們?cè)趪?guó)際舞臺(tái)上嶄露頭角甚至拔得頭籌。

巨頭資本與新銳產(chǎn)品輸出成為第二階段。

03 TO B 高潮

近兩年國(guó)內(nèi)的日子委實(shí)不大好過(guò)。

中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶比率已經(jīng)達(dá)90%，數(shù)十萬(wàn)公司一起爭(zhēng)搶8億用戶，線上線下流量增速遞減，獲客成本越來(lái)越高，還要面對(duì)國(guó)內(nèi)已經(jīng)接近固化的巨頭傾軋，市場(chǎng)份額一再被壓縮，競(jìng)爭(zhēng)早已白熱化。

中國(guó)企業(yè)想要進(jìn)一步挖掘市場(chǎng)只有兩條路：拓展海外或渠道下沉至四五線乃至鄉(xiāng)村。

“中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)人口只占全球互聯(lián)網(wǎng)人口的五分之一，如果不在全球配置資源，追求規(guī)?；?yīng)的產(chǎn)品，五分之一無(wú)法跟五分之四競(jìng)爭(zhēng)，所以出海是必然的。”三年前張一鳴在烏鎮(zhèn)大會(huì)上說(shuō)的話可以用來(lái)解釋大多數(shù)企業(yè)必須出海的決心。

拓展海外市場(chǎng)最快速的辦法就是動(dòng)用資本的力量。這一招在阿里和騰訊近些年的海外布局上表現(xiàn)得淋漓盡致。

關(guān)于國(guó)際化，尤其是以投資邏輯開(kāi)展的國(guó)際化，軟銀孫正義有一套流傳頗廣的時(shí)間機(jī)器理論。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是打一個(gè)時(shí)間差，先把好東西做成熟，摸索到規(guī)律，再回到相對(duì)發(fā)展滯后的地方進(jìn)行推廣。

這套投資邏輯在日本大獲成功后在中國(guó)也得到了很好的驗(yàn)證。十九年前軟銀投資了阿里巴巴2000萬(wàn)美元，四年后又注資6000萬(wàn)美元。

如今隨著阿里巴巴的壯大，8000萬(wàn)美元已經(jīng)變成了2000多億，翻了數(shù)千倍，孫正義也在中國(guó)一戰(zhàn)成名。

可如今國(guó)內(nèi)流量紅利觸頂，從歐美拿到一個(gè)成功商業(yè)模式在國(guó)內(nèi)快速?gòu)?fù)制的時(shí)代早已一去不復(fù)返，出海也進(jìn)入了更精細(xì)化的2.0時(shí)代。

這一時(shí)期除了延續(xù)資本+技術(shù)+人員+本地化運(yùn)營(yíng)等常規(guī)手段外，企業(yè)出海還有一個(gè)明顯的轉(zhuǎn)變：重心開(kāi)始向TO B轉(zhuǎn)移。

馬云算得上進(jìn)行to b出海嘗試最舍得砸錢的主兒，近些年螞蟻金服在亞洲投資了均筆2億美元的Paytm（印度）、Kakao Pay（韓國(guó)）、Ascend Money（泰國(guó)）、Mynt（菲律賓）、Telenor Microfinance Bank（巴基斯坦）后，終于在今年情人節(jié)成功將做B端跨境支付的英國(guó)萬(wàn)里匯收入囊中，打通了歐洲移動(dòng)支付市場(chǎng)的同時(shí)與萬(wàn)里匯的商鋪資源相結(jié)合，加速了B端跨境支付的跑馬圈地。

而對(duì)于沒(méi)有那么強(qiáng)大的資本力量推動(dòng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，選擇從自家TO B產(chǎn)品入手更為穩(wěn)妥。

今年3月初，今日頭條直接跳過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，把首款企服產(chǎn)品Lark放到了海外市場(chǎng)上線，并把總部設(shè)在了新加坡，還計(jì)劃在今年年底將Lark 的研發(fā)團(tuán)隊(duì)增長(zhǎng)一倍至1000人。

張一鳴早早看到了TO B的價(jià)值，他曾在與清華經(jīng)管學(xué)院院長(zhǎng)錢穎一的對(duì)話中提到：“如果C端做完可以往上游進(jìn)入B端基礎(chǔ)設(shè)施，如果能做成，是對(duì)中國(guó)科技企業(yè)的提高。無(wú)論是獲取用戶紅利還是市場(chǎng)營(yíng)銷還是社交傳播，更多要打全球化，才能夠進(jìn)入上游更有難度的工作。”

這一點(diǎn)與美團(tuán)王興不謀而合。王興在一次內(nèi)部分享上也曾提到“下一波互聯(lián)網(wǎng)想回暖，就是供應(yīng)鏈與TO B行業(yè)的創(chuàng)新。”

做本地化生活的美團(tuán)天然具有TO B基因，去年5月王興全資收購(gòu)了餐飲SaaS供應(yīng)商屏芯科技，看中的就是屏芯科技超15萬(wàn)B端客戶，截至目前全國(guó)1000家餐飲ERP服務(wù)商大約有619家都介入了美團(tuán)餐飲開(kāi)放平臺(tái)，針對(duì)商家餐飲供應(yīng)鏈推出的“快驢進(jìn)貨”也已經(jīng)運(yùn)行了三年，今年美團(tuán)又上線了生意貸開(kāi)始涉足金融，邊界線越拓越寬。

投資印度外賣平臺(tái)Swiggy，參投印尼出行平臺(tái)Go-Jek，通過(guò)代理分銷涉足海外酒旅……技術(shù)同步，數(shù)據(jù)共享，美團(tuán)積累下的B端能力伴隨著出海的步伐播撒到了巴西，印度，印尼，也同步改變著他們的餐飲生態(tài)系統(tǒng)。

做TO B產(chǎn)品更像一場(chǎng)耐力賽，它意味著訂單決策周期長(zhǎng)，用戶獲取成本高，產(chǎn)品服役周期長(zhǎng)，客戶的遷徙動(dòng)力也比較低，是個(gè)前期高投入后期高回報(bào)，飛輪效應(yīng)明顯的業(yè)務(wù)模型。

各企業(yè)要面對(duì)的是系統(tǒng)性組合拳而非一城一池的得失。

TO B接棒，擔(dān)起了互聯(lián)網(wǎng)出海的重任，成為第三階段。

04 前路漫漫

出海是中國(guó)經(jīng)濟(jì)文化影響力對(duì)外擴(kuò)張的一個(gè)體現(xiàn)和結(jié)果，也是一種文明輸出。

截止2016年年底，中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)出海公司數(shù)量已達(dá)6000家，投資機(jī)構(gòu)368家。

伴隨著技術(shù)的全球化，企業(yè)出海又邁入了一個(gè)新階段，AI出海成為大熱。

商湯把東南亞市場(chǎng)作為了出海首選，與新加坡電信，新加坡南洋理工大學(xué)與新加坡國(guó)家超級(jí)計(jì)算中心分別簽署了合作協(xié)議。

不久前又與馬拉西亞科技公司G3 Global及中國(guó)港灣達(dá)成合作意向；曠視科技在泰國(guó)指定了一家分銷商，還與數(shù)家商業(yè)銀行和建筑管理公司進(jìn)行洽談，部署面部識(shí)別軟件；華為已經(jīng)與全球45家運(yùn)營(yíng)商建立了聯(lián)系。

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展二十年，國(guó)內(nèi)企業(yè)出海時(shí)在IT基礎(chǔ)設(shè)施，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式，資源支持等方面遇到了眾多挑戰(zhàn)，騰訊云多年來(lái)一直布局全球基礎(chǔ)設(shè)施，目前在全球已經(jīng)開(kāi)放了29個(gè)服務(wù)節(jié)點(diǎn)，基于騰訊公司在海量互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)在國(guó)外的成功實(shí)踐，助力包括游戲、視頻、文創(chuàng)、教育等領(lǐng)域企業(yè)成功出海。

中國(guó)企業(yè)以各種姿態(tài)向全球市場(chǎng)進(jìn)擊，也涌現(xiàn)出了不少出海成功的企業(yè)代表：聯(lián)想，華為，小米，獵豹，茄子快傳……涉及領(lǐng)域涵蓋汽車，金融，醫(yī)療保險(xiǎn)，文化體育，智慧物流，生活服務(wù)，B2B電商等各個(gè)行業(yè)，成績(jī)斐然。

不過(guò)硬幣的另一面是，中國(guó)企業(yè)跨境收購(gòu)失敗率全球最高，國(guó)際金融數(shù)據(jù)提供商Dealogic公布的數(shù)據(jù)顯示，2009年中國(guó)企業(yè)跨境收購(gòu)的失敗率(指已宣布的跨境交易被撤回、拒絕或聽(tīng)任其過(guò)期失效的比率)為全球最高，達(dá)到12%，同期美國(guó)和英國(guó)公司的失敗率僅為2%和1%。

失敗的原因復(fù)雜多樣，對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)立法執(zhí)法的薄弱，國(guó)際社會(huì)認(rèn)可度的提升，更科學(xué)的外匯管理制度……

中國(guó)企業(yè)想要真正贏得國(guó)際市場(chǎng)，尚需時(shí)日。

從語(yǔ)言文化到本地化需求，中國(guó)企業(yè)出海要面臨的困難越來(lái)越復(fù)雜，光照資本合伙人陳楚嶠將近期中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)出海的邏輯總結(jié)為“中國(guó)充沛而經(jīng)濟(jì)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)能+全球化思維+海外本地化運(yùn)營(yíng)+海外相對(duì)（中國(guó)）低成本高產(chǎn)出的流量+海外市場(chǎng)機(jī)遇。”

每一個(gè)因素的短缺都有可能導(dǎo)致出海失利。就像漁夫出海，在一片汪洋大海中，有可能捕捉到鯊魚(yú)，也有可能陷入深水區(qū)的掙扎，中國(guó)企業(yè)出海也是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，也會(huì)面臨著種種艱難挑戰(zhàn)。

互聯(lián)網(wǎng)大航海時(shí)代，任誰(shuí)都得經(jīng)歷一番風(fēng)雨才能見(jiàn)到彩虹，沒(méi)有例外。