在日常的產品工作中，囿于資源、環(huán)境等限制，我們難免面對一些我們無從下手，無章可循的產品事務。本篇文章分享了一個科學的產品管理方法，希望通過本文能夠給你帶來一些幫助。
所有產品經理都希望能像Amazon和Facebook一樣不斷進行用戶測試、收集大量數(shù)據(jù)。但這種大規(guī)模測試在一般公司能實現(xiàn)嗎？ 對于這種狀況，你能怎么做呢？
好消息是：你可以將測試精神作為企業(yè)文化的一部分，即使只是對一個小問題進行測試。下次開會時，你將這個問題提出來：“我們如何對這個問題進行測試？”。先把問題的解決轉化成對問題的理解，然后到實驗中去尋找正確的解決方案。
現(xiàn)在，我們學習一種可以應用到工作中的方法及各環(huán)節(jié)——假設、實驗、評估、應用。
假設
維基百科對假設的定義：假設是對現(xiàn)象的一種解釋。 為了更符合實際場景，讓我們用“問題”代替“現(xiàn)象”。提出假設是為了幫助我們理解一個觀察到的問題，這樣我們就可以創(chuàng)建實驗，并評估潛在的解決方案。我們的假設要能回答一個問題：“什么問題正在發(fā)生，可能是什么造成的？” 這有一個我們公司的例子，我們需要為產品經理工作提供一個工具輔助其決策。我們注意到產品經理在工作中很難確定迭代計劃中最重要的事項；也很難知道每個迭代項的實際價值。大多數(shù)迭代計劃是基于成本與收益的分析——我們希望一個低成本高收益的方案。但是，如何對迭代項做出可靠的評估，規(guī)劃出收益最高的迭代計劃呢？ 我們的假設是：產品經理很難規(guī)劃迭代計劃，是因為很難綜合評估各方（如市場、運營、開發(fā)）的意見。收集和篩選來自市場、運營、開發(fā)、用戶等群體的意見是一個巨大的難點。在這個過程中，如果團隊不能規(guī)劃出迭代計劃，還不去評估各迭代項的價值會導致團隊工作最大化輸出。 我們根據(jù)假設的定義，將假設分成兩個部分： 1.我們觀察到了什么問題？ 產品經理不知該如何去評估各迭代項的價值，規(guī)劃迭代計劃。 2.什么因素造成這個問題？- 在評估價值時，團隊間的溝通協(xié)作比較有限（基于經驗，我們認為這是最有可能的原因）
- 與用戶的溝通協(xié)作受限較大。
- 關于高價值的定義不統(tǒng)一。
實驗
既然我們已經提出了假設，我們就開始尋找解決方案來幫助產品經理在規(guī)劃優(yōu)先級時更有把握。一個小方法就是把“我認為”、“我們應該”的描述，變成“如果”語句。這能提醒我們，雖然我們不知道結果會是什么，但如果我們嘗試，我們就能發(fā)現(xiàn)。 結合我們的假設：- 如果每次迭代前，對相關人員進行問卷調查呢？
- 如果我們讓產品經理定期與相關人員會面呢？
- 如果我們建立實驗系統(tǒng)來收集測試結果呢？
- 如果開發(fā)一個應用，將評估價值的過程游戲化呢？
- 該迭代優(yōu)化對解決的客戶問題的預期影響是什么？
- 該迭代優(yōu)化對我們的業(yè)務目標的預期影響是什么？
問卷示例
然后，我們將這些數(shù)據(jù)提供給產品經理，產品經理根據(jù)調查得到的數(shù)據(jù)，以及每個參與者的文字回答能輕松了解實際需求。我們希望他們了解在大多數(shù)情況下應該優(yōu)先考慮的迭代項。
調查數(shù)據(jù)示例
我們有實驗了！使用下面的模板，我們可以對我們的實驗做一個簡明的概述。 如果我們<采用這個方案>，我們能<預期收益是>。 所以我們的實驗概述：如果我們實驗系統(tǒng)能收集相關人員的測試結果，我們可以為產品經理規(guī)劃迭代方案時有更多的參考數(shù)據(jù)。評估實驗結果
在實驗開始之前，我們還有一步。我們怎么檢驗實驗結果？我們需要一個指標來評估預期結果。 這可能非常困難，也經常是實驗的最大難點。評估實驗結果比較麻煩，尤其是如果團隊習慣于根據(jù)感覺來做評估。但是，根據(jù)執(zhí)行團隊的感覺評估并沒有多大意義。 評估，首先應該關注用戶行為。 業(yè)務目標與收入，留存或拉新緊密相關。 這些指標是非常重要的，但是短時間內很難獲取足夠的數(shù)據(jù)來輔助決策。 因此，你需要找到實現(xiàn)預期目標的早期指標。一般是用戶行為。當用戶朝著預期的結果前進時，用戶的行為模式是什么樣？ 對我們來說，假設是 通過大量數(shù)據(jù)，產品經理將更好地了解一項迭代的預期價值，這將有助于規(guī)劃更合理的迭代計劃。為了做到這一點，我們需要向他們提供以前沒有的數(shù)據(jù)，然后跟蹤這些數(shù)據(jù)對他們決策的影響。我們希望能夠進行實驗并不斷調整，確定我們是否能達到預期目標。如果根據(jù)用戶行為（即早期指標）判定能夠實現(xiàn)預期目標，我們再制定測量預期收益的詳細指標。 現(xiàn)在我們只需要為這些指標提供具體的數(shù)據(jù)。 如果你是第一次使用指標，非常好，這是一種科學且藝術性的方法，你將獲益頗多。 如果公司有豐富的數(shù)據(jù)來源和數(shù)據(jù)分析經驗，可以輕松規(guī)劃出詳盡的指標來評估實驗成果。 但如果沒有，我建議把整個流程分成四部分，并利用漏斗模型分析用戶行為。 漏斗頂部可能有75％的用戶，最后有25％的用戶能完成整個流程。 從漏斗頂部到底部用戶量將逐步降低，我們使用這種方法來評估實驗成果。 在本實驗中：- 實驗系統(tǒng)將迭代項分發(fā)給75%的用戶。
- 其中60%用戶完整的體驗了功能，并完成問卷。
- 根據(jù)問卷數(shù)據(jù)，挑選出典型用戶，將其體驗時間延長30%。
- 最后根據(jù)完整的實驗報告，發(fā)現(xiàn)有25%的優(yōu)化點是低價值，將會移至迭代計劃的末尾；有25%的優(yōu)點被提至迭代計劃的頂部。
假設：
由于與內部團隊及用戶溝通協(xié)作有限，產品經理難以評估迭代項的價值。
實驗：
如果我們用實驗系統(tǒng)讓相關人員參與價值評估，我們可以提高產品經理規(guī)劃優(yōu)先級方案時參考的數(shù)據(jù)廣度。預期收益：
- 75%用戶參與實驗。
- 系統(tǒng)收集到60%用戶的反饋。
- 延長典型用戶的體驗時間。
- 根據(jù)測試結果，25%的優(yōu)化點推后迭代；25%的優(yōu)化點提至迭代計劃頭部。
- 根據(jù)觀察和猜測的原因，提出一個明確的假設
- 創(chuàng)建實驗、收集數(shù)據(jù)。
- 根據(jù)實驗結果，驗證我們的假設。
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