原標題：《支付寶畢其功于一役》

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支付寶變了，從金融支付工具變成了數(shù)字生活開放平臺。

隨著定位的變化，這款國民App也將迎來改版。頁面從之前的純工具模式變成了工具+服務。

新增了外賣、果蔬商超等便民生活版塊，個性化推薦商家服務信息，不同的消費者看到的內(nèi)容會變得不一樣。

有人會覺得支付寶的操作太突然，甚至覺得有點不適應，支付寶就怎么變了？

錯了，支付寶從來沒變，這次改版從頭到尾都非常符合支付寶的產(chǎn)品定位以及戰(zhàn)略邏輯，不這么變，才有問題。

大家先思考一個問題，支付寶到底是什么？

或許在大多數(shù)人眼中支付寶是一個好用的工具，用戶可以在支付寶中讓生活變得更加輕松，電子支付，身份認證，還信用卡，借款，購買金融服務，乘坐公共交通，日常繳費水電煤，各種政務快速辦理乃至最近流行的健康碼。

這東西歸根究底，是便捷人們額生活。

如果要給支付寶下一個定義，那就是生活。

過去的支付寶便捷人們生活的點，就是把生活中的既有流程來做簡化。

那么問題來了，當前生活的核心痛點還是所謂的簡化流程的效率么？

并不是，因為能簡化的既有流程，差不多都簡化了。

下一步要做的，是人們的決策成本簡化。

所以就有了智能推薦。

其實這次改版其實毫不意外，從螞蟻過去重啟口碑，收購餓了么，把二者整合進支付寶，并且支付寶推出了小程序的時候，這一天就必然來到。

支付寶的發(fā)展已經(jīng)到了下一個階段，從簡化既有流程，到簡化決策成本。

從一個生活工具，到真正重構生活的階段。

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為什么是這個時候開始重構？

因為機會太好了。

第一，我國的物流體系足夠發(fā)達，但物流足夠發(fā)達不是機會，機會是在于，發(fā)達到溢出。

這個溢出的能力，才是機會。

因為溢出，所以溢出的這部分，將會以極低的成本進行供給，這是線上經(jīng)濟這些年大發(fā)展的核心原因，溢出的，低成本的，物流基礎設施。

第二，技術水平和數(shù)據(jù)足夠發(fā)達，阿里多年服務用戶積累的數(shù)據(jù)和多年打磨的算法技術，完全可以支持為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務。

健康碼從推出，到推廣，到大家一起用，一共都沒超過7天，這是技術和算法成熟的標志。

于此同時，阿里云多年的發(fā)展商用，讓云計算成本降的足夠低，可以允許支付寶為數(shù)億用戶同時提供算力支持。

第三，物質(zhì)體系足夠發(fā)達，人們根本不缺選擇，可選的東西已經(jīng)多不勝數(shù)了。

這里的機會在于，由于可選則項太多，反而導致了決策成本過高。

所以人們的核心訴求現(xiàn)在的問題是，如何降低成本。

為什么直播電商這么火？背后的本質(zhì)原因是，人們不想選了，只想你一個主播幫我過濾好，我信任你，買你，就行了。

第四，疫情導致的商業(yè)線上化趨勢已成。

過去雖然各種線上商業(yè)搞的很熱鬧，但其實線上商業(yè)只占總體商業(yè)的5%不到，絕大多數(shù)人的消費還是走線下實體模式的，撐死了來點網(wǎng)購而已。

但是疫情的原因，導致大量線下實體們必須嘗試【入網(wǎng)】，不然會被淘汰，入網(wǎng)這件事情，只要開始發(fā)生，就是不可逆的。

因為大家都是本能性的去追逐方便和實惠，這就像是電子支付干掉現(xiàn)金一樣。

這是前所未有的機會。

當商家開始紛紛入網(wǎng)的時候，需要的是最優(yōu)的平臺支持。

于此同時，用戶也需要平臺把這些商家?guī)У阶约好媲啊?/span>

這就是支付寶正在做的事情。

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支付寶是工具嗎？是的。

但支付寶只是工具嗎？其實不是。

支付寶一開始是一個工具產(chǎn)品，但發(fā)展到現(xiàn)在，近乎包攬了用戶的生活，已經(jīng)是一個完整的生態(tài)環(huán)境了。

這背后的價值和威力與所謂的工具不可同日而語。

工具只是解決需求，生態(tài)則是創(chuàng)造和升級需求。

我舉2個例子大家就明白生態(tài)的威力了。

共享單車大戰(zhàn)為什么最后哈啰贏了？

因為支付寶賦予了哈啰免押的能力，賦予了哈啰防羊毛的能力，所以哈啰可以高效補貼，所以哈啰可以不要押金，這種決定性的力量，直接讓所謂流量思維以及資本思維都被打的滿地找牙。

然后，共享單車升級了大家的生活。

為什么現(xiàn)在銀行的服務越來越好了？產(chǎn)品越來越給力了？

因為支付寶率先面對個人用戶提供了最優(yōu)質(zhì)的服務，借款端有花唄和借唄，理財端有余額寶以及各種可選的定期，活期，基金等產(chǎn)品。

然后銀行就發(fā)現(xiàn)，如果不服務好用戶，自己要沒戲了

然后，大家的體驗就上升了。

這是生態(tài)的價值，是改變世界的力量。

那么要維持這股力量，強化這股力量，需要的思維模式就和做工具產(chǎn)品完全不同。

做一個垂直的工具產(chǎn)品，要思考的是如何讓自己的體驗獨一無二，如何干掉同類對手，如何把用戶的時間據(jù)為己有。

而做一個生態(tài)型的產(chǎn)品，反而要思考的不是什么獨一無二，而是如何讓用戶在一個產(chǎn)品中就可以得到一切，如何把競爭對手當做朋友，大家一起在生態(tài)中共贏，如何讓用戶感知不到你的存在，但生活已經(jīng)發(fā)生改變。

如果只是做工具，或者只是做普通的生態(tài)工具，那其實支付寶沒必要變了，靠著當前的盤子，起碼可以吃10年，因為理論上支付寶是沒有對手的。

但支付寶的野心是，成為用戶生活的一部分，那就必須要走出這一步，哪怕單純從業(yè)務ROI的角度，短期可能是賺不回來的。

改變是有代價的。

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代價很大。

支付寶現(xiàn)在的變化，大概類似于一輛重型卡車跑在高速公路上，但是為了后面能跑得更快更好，所以需要整體換零件。

但是當前的業(yè)務也不能停，所以要一邊開，一邊換。

非常不合理甚至是不講道理的事情。

這種事情阿里歷史上沒少干，也沒少干成過。

當年所有人都在認為B2B電商是未來的時候，阿里做C2C，出了淘寶和支付寶。

當年所有人都在糾結PC時代的紅利時，阿里All in無線，做出了手淘，拿到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的門票。

當年所有人都嫌棄小微金融沒有利潤的時候，支付寶拼命為個人用戶和中小商家授信，然后有了螞蟻金服這個商業(yè)基礎設施。

當年所有人都糾結于應用層的產(chǎn)品和利潤時，阿里全面投入阿里云，多年無聲，硬剛出了世界三大云之一，目前的市場份額依舊是無可比擬，并且在整個區(qū)塊鏈，物聯(lián)網(wǎng)，云計算，大數(shù)據(jù)領域，全面領先。

這些技術的底層，還是云。

這張云時代的最大的VIP票，可以一直用到6G時代。

當前阿里的一切，歸根究底都是靠著一往無前得來的。

只要做的是正確的事情，改變的代價從來都不是問題。

這也是這次的主導者是胡曉明（孫權）的原因。

當年支付寶做小微，做個人，做網(wǎng)商，是孫權主導，冒著巨大的風險把事情做成了。

在當年阿里云無人問津的時候，是胡曉明（孫權）冒著巨大的風險整個支付寶接入阿里云的系統(tǒng)，把命交出去，為了所有人的未來。

然后執(zhí)掌阿里云，在阿里云在商業(yè)云戰(zhàn)場大放異彩，阿里云目前的市場份額說是巨無霸毫不夸張。

然后是這一次，執(zhí)掌支付寶豹變。

如果不是一個有魄力，敢承擔責任，并且多次經(jīng)歷過這種高速換輪胎的將軍來掌兵，那么其實也不用打了，因為改變一定是會面臨各種內(nèi)部和外部的壓力，畢竟總有人不想變。

同樣因為，這場仗不是打一時，而是要打很多年。

所以需要非常強的目標驅(qū)動以及不成功便成仁的決心，以及非常強勢的個人風格。

改變的推動力，需要強大到不近人情。

阿里把胡曉明（孫權）調(diào)回來，其實態(tài)度就已經(jīng)說明了一切。

集中優(yōu)勢資源，畢其功于一役。

不急一時，但謀一世。

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所以回過頭來看支付寶改版，可以發(fā)現(xiàn)根本不是改個頁面的事情。

頁面改動背后，牽扯的是無數(shù)的利益重新分配，生態(tài)重新洗牌，技術資源的大量投入，以及變化帶來的風險。

更代表著支付寶這個龐然大物，在渡劫。

即使從客觀上是各種條件看似都已具備，但不代表萬無一失。

歷史上各種極度優(yōu)勢的情況下打敗仗的事情多不勝數(shù)。

但這不重要。

最重要的是，還有沒有All in的心氣和膽魄。

同樣是擁有雄厚的資本，有的公司選擇躺好，守成。

有的公司選擇賭上一切，繼續(xù)前行。

支付寶的使命是讓生活更美好，是美好的改變。

美好的改變背后，是一往無前的態(tài)度。

大風將起，大戰(zhàn)將至。

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